sNascer no auge dos investimentos web e passar pela depressão pós-2000 não foi fácil. Veja cinco histórias de sucesso.
Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.
As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa morreram.
Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário, dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os otimistas.
Muitas empresas sobreviveram para contar essa história. Saiba como se adaptaram aos novos tempos.
ObaOba
O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São Paulo?
A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.
“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem. Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes, bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.
Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para cadastrados.
Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda ser embrionário”.
Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre os buscadores: ganhar menos de mais.
"Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em divulgações e promoções do ObaOba.
De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para motéis no NoMotel.com.br.
O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da casa, como seu principal ponto de sustentação.
Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30 funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”, admite Nóbrega.
CyberCook
A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O'Reilly cunhar o termo Web 2.0, em 2005.
Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.
Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre: cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.
Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.
Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.
Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.
O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.
No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses de antecedência”, relembra.
Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.
Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Simples assim.
MapLink
No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional: nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas e dar lucro.
O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do MapLink.
Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes de uma determinada região em 1999.
Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela Hohagen.
Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só diziam não”.
A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas para outras empresas”, conta. A inspiração fez com que o MapLink batesse na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas inclusas, dentro de seus sites.
Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que, fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.
Buscapé
Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.
À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de procurar produtos para comprar pela internet - uma impressora, no caso. Na busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o cartucho, mas nada de ofertas de produtos.
Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los? Nascia ali a idéia do Buscapé.
A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de lojas. “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o co-fundador, Romero Rodrigues.
Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.
A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.
A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas. Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas customizados de comparação de preços.
“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e 2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.
A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual receita provém deste modelo de negócios.
“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”, afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de contratos é mínima.
Dotz
Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.
Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por prêmios.
“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em 1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao ar.
Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha. “Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira geral”.
A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.
Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes. Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.
Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.
Por Guilherme Felitti, do IDG Now!
