Neste mês de julho, comprar pela Internet ficou mais barato. Isto é o que aponta o índice e-Flation, desenvolvido pelo Programa de Administração do Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração (FIA) em parceria com a Canal Varejo – Consultoria: Mercado de Bens e Serviços, para monitorar a precificação de produtos consumidos de maneira online. Segundo os dados apurados, os preços do comércio eletrônico sofreram deflação de 2,52%, maior queda de preços registrada desde o último mês de março. A principal queda do período foi registrada pela categoria “Telefonia”, com deflação de 5,84%, seguido pela categoria “Eletroeletrônico”, que registra sua maior queda de preços do ano, com 5,16% de deflação.
De acordo com o levantamento, sofreram deflação as categorias “Telefonia” (5,84%), “Eletroeletrônico” (5,16%), “Linha Branca” (2,37%), “Perfumaria” (2,25%), “Viagem e Turismo” (1,74%), “Informática” (1,13%) e “Produtos para Casa”, com 0,01%. Por outro lado, observa-se inflação para as categorias “Brinquedos” (0,45%), “Livros” (3,33%) e “CDs e DVDs” (5,37%), que apresenta sua maior alta do ano.
A cesta composta apenas por “Automóveis” continua com seus preços em alta, registrado inflação de 0,23% no período. Segundo o professor Claudio Felisoni de Angelo, coordenador geral do Provar/FIA, com a atualização da metodologia e análise dos dados, que marca a nova medida do índice e-Flation em 2007, nos últimos sete meses o índice contabiliza 3,34% de inflação.
Os itens que compõem a cesta de cada uma das categorias são aqueles que, sendo os mais anunciados entre os sites mais procurados, compõem o que se chama de “campeões de vendas”. A aferição da inflação para automóveis nas vendas online é elaborada à parte, servindo como fonte de dados os sites das montadoras brasileiras. A cesta é composta pelos modelos populares de cada uma destas empresas, uma vez que estes modelos são considerados os mais vendidos. A análise é realizada na primeira semana de cada mês.
por B2B magazine
Mostrando postagens com marcador online. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador online. Mostrar todas as postagens
quarta-feira, 18 de julho de 2007
Yahoo! lança nova plataforma de publicidade no país para brigar com Google por links patrocinados
SÃO PAULO - O portal Yahoo! lança hoje no Brasil a sua nova plataforma de publicidade online, batizada de Panamá, e tenta equilibrar no país a briga contra a arqui-rival Google no segmento de anúncios patrocinados no país. A plataforma vai mudar a forma como o Yahoo! distribui anúncios em suas páginas e na de parceiros na tentativa de incentivar os acessos dos usuários e elevar suas receitas com esse tipo de publicidade.
Antes do Panamá, o que ocorria era uma espécie de leilão: os anunciantes que pagavam mais garantiam seus anúncios no topo e nas melhores posições das páginas gerenciadas pelo Yahoo!. Agora, os anúncios serão elencados por relevância, tendo como base uma análise qualitativa automática do interesse dos usuários revelado por suas buscas.
Para o anunciante, o Panamá permite que os anúncios mais pertinentes e mais bem elaborados tenham vantagens sobre os demais. Para os usuários, aumenta a relevância da publicidade a qual serão expostos, com mais ligação com aquilo que buscam , diz o gerente geral do Yahoo Search Marketing Brasil, André Izay. Foi basicamente com essa estratégia que o Google conseguiu a liderança no mercado de links patrocinados, colocando mais ênfase na relevância do que na receita unitária dos anúncios.
Apesar do lançamento hoje, só em outubro começará a classificação dos anúncios por relevância. Segundo Izay, há dois motivos para a demora. O primeiro é dar tempo para que haja a migração dos atuais anunciantes da antiga plataforma para a Panamá. O segundo é gerar um banco de dados com informações que dê condições para a distribuição dos anúncios por relevância.
De acordo com Izay, o objetivo do Yahoo! é ir mais além. O Panamá deverá se tornar, em algum tempo, uma plataforma única para o gerenciamento de publicidade para clientes anunciantes do portal. Por isso, desde sua elaboração, diz o executivo, a plataforma não vai se limitar a copiar o caso de sucesso do Google. As duas empresas são as únicas competidoras relevantes desse mercado atualmente no país.
Uma das diferenças é a possibilidade de realizar campanhas direcionadas a regiões geográficas específicas. Dessa forma, um anunciante de carros de São Paulo não corre o risco de ter seu anúncio distribuído para um usuário no Nordeste - e que não vai gerar nenhum resultado.
Outro aspecto diferente são os mecanismos de análise e gerenciamento das campanhas. Todos itens de série , sem custo adicional, diz Izay. Se os anunciantes vão utilizar todas as ferramentas ou não, isso não fará diferença para a empresa, e dependerá principalmente das necessidades do cliente, que pode ser tanto uma grande corporação quanto um profissional liberal. No Panamá o cliente terá uma série de relatórios online, por exemplo, sobre como os anúncios estão sendo entregues, qual o potencial de tráfego que está ou não utilizando , afirma. Essa ferramenta de análise de tráfego, inclusive, pode ser uma alavanca de negócios para o Yahoo. Com ela, uma empresa pode descobrir que tem um potencial de tráfego - por conta da análise das palavras chave buscadas que constam do grupo de seu anúncio - superior ao volume de exposição comprado e, consequentemente, pode decidir investir mais.
De acordo com o executivo, a mudança para a nova plataforma também vai influenciar na distribuição de publicidade nos parceiros do Yahoo. Todas as ferramentas do Panamá estarão disponíveis para os parceiros que utilizam o sistema de gerenciamento de anúncios da companhia, diz Izay. Dessa forma, o Yahoo pretende potencializar ainda mais o crescimento de sua receita com links patrocinados, os tornando mais relevantes mesmo em páginas de parceiros.
O potencial de crescimento desse mercado de links patrocinados, diz Izay, é o principal ponto que levou o Yahoo a lançar o Panamá no Brasil de forma quase simultânea ao lançamento dos EUA. É também o que, alega, faz do país um dos que mais crescem em importância para a empresa.
O Brasil tem uma taxa de crescimento e um potencial de expansão muito grandes. Se nos EUA a participação da publicidade online é de 8% no mercado total, no Brasil ela é de 2% , afirma. Por isso, independentemente do volume desse mercado no Brasil - que já é extremamente relevante -, é possível multiplica-lo por quatro, só com base em sua maturação , explica.
Em janeiro deste ano, a Yahoo projetava um crescimento de entre 25% e 30% no mercado de publicidade online no Brasil. Em termos de receita no país, a projeção era de aumento de 50%.
Lançado em fevereiro nos EUA, em abril no Japão e em maio na Europa, o Panamá não teve impacto significativo no resultado da empresa no primeiro trimestre - quando seu lucro líquido caiu 11%, para US$ 142 milhões, abaixo do esperado pelo mercado. À época do lançamento, porém, a empresa afirmou que os resultados só começariam a aparecer a partir do segundo trimestre - cujos resultados serão divulgados amanhã.
(José Sergio Osse | Valor Online)
Antes do Panamá, o que ocorria era uma espécie de leilão: os anunciantes que pagavam mais garantiam seus anúncios no topo e nas melhores posições das páginas gerenciadas pelo Yahoo!. Agora, os anúncios serão elencados por relevância, tendo como base uma análise qualitativa automática do interesse dos usuários revelado por suas buscas.
Para o anunciante, o Panamá permite que os anúncios mais pertinentes e mais bem elaborados tenham vantagens sobre os demais. Para os usuários, aumenta a relevância da publicidade a qual serão expostos, com mais ligação com aquilo que buscam , diz o gerente geral do Yahoo Search Marketing Brasil, André Izay. Foi basicamente com essa estratégia que o Google conseguiu a liderança no mercado de links patrocinados, colocando mais ênfase na relevância do que na receita unitária dos anúncios.
Apesar do lançamento hoje, só em outubro começará a classificação dos anúncios por relevância. Segundo Izay, há dois motivos para a demora. O primeiro é dar tempo para que haja a migração dos atuais anunciantes da antiga plataforma para a Panamá. O segundo é gerar um banco de dados com informações que dê condições para a distribuição dos anúncios por relevância.
De acordo com Izay, o objetivo do Yahoo! é ir mais além. O Panamá deverá se tornar, em algum tempo, uma plataforma única para o gerenciamento de publicidade para clientes anunciantes do portal. Por isso, desde sua elaboração, diz o executivo, a plataforma não vai se limitar a copiar o caso de sucesso do Google. As duas empresas são as únicas competidoras relevantes desse mercado atualmente no país.
Uma das diferenças é a possibilidade de realizar campanhas direcionadas a regiões geográficas específicas. Dessa forma, um anunciante de carros de São Paulo não corre o risco de ter seu anúncio distribuído para um usuário no Nordeste - e que não vai gerar nenhum resultado.
Outro aspecto diferente são os mecanismos de análise e gerenciamento das campanhas. Todos itens de série , sem custo adicional, diz Izay. Se os anunciantes vão utilizar todas as ferramentas ou não, isso não fará diferença para a empresa, e dependerá principalmente das necessidades do cliente, que pode ser tanto uma grande corporação quanto um profissional liberal. No Panamá o cliente terá uma série de relatórios online, por exemplo, sobre como os anúncios estão sendo entregues, qual o potencial de tráfego que está ou não utilizando , afirma. Essa ferramenta de análise de tráfego, inclusive, pode ser uma alavanca de negócios para o Yahoo. Com ela, uma empresa pode descobrir que tem um potencial de tráfego - por conta da análise das palavras chave buscadas que constam do grupo de seu anúncio - superior ao volume de exposição comprado e, consequentemente, pode decidir investir mais.
De acordo com o executivo, a mudança para a nova plataforma também vai influenciar na distribuição de publicidade nos parceiros do Yahoo. Todas as ferramentas do Panamá estarão disponíveis para os parceiros que utilizam o sistema de gerenciamento de anúncios da companhia, diz Izay. Dessa forma, o Yahoo pretende potencializar ainda mais o crescimento de sua receita com links patrocinados, os tornando mais relevantes mesmo em páginas de parceiros.
O potencial de crescimento desse mercado de links patrocinados, diz Izay, é o principal ponto que levou o Yahoo a lançar o Panamá no Brasil de forma quase simultânea ao lançamento dos EUA. É também o que, alega, faz do país um dos que mais crescem em importância para a empresa.
O Brasil tem uma taxa de crescimento e um potencial de expansão muito grandes. Se nos EUA a participação da publicidade online é de 8% no mercado total, no Brasil ela é de 2% , afirma. Por isso, independentemente do volume desse mercado no Brasil - que já é extremamente relevante -, é possível multiplica-lo por quatro, só com base em sua maturação , explica.
Em janeiro deste ano, a Yahoo projetava um crescimento de entre 25% e 30% no mercado de publicidade online no Brasil. Em termos de receita no país, a projeção era de aumento de 50%.
Lançado em fevereiro nos EUA, em abril no Japão e em maio na Europa, o Panamá não teve impacto significativo no resultado da empresa no primeiro trimestre - quando seu lucro líquido caiu 11%, para US$ 142 milhões, abaixo do esperado pelo mercado. À época do lançamento, porém, a empresa afirmou que os resultados só começariam a aparecer a partir do segundo trimestre - cujos resultados serão divulgados amanhã.
(José Sergio Osse | Valor Online)
Buscapé compra empresa de pesquisa e marketing online e-bit
O grupo BuscaPé, maior site de comparação de preços da América Latina, anunciou nesta terça-feira (17/7) a compra da e-bit Informação, empresa de referência em dados sobre o mercado de e-commerce e responsável pelo relatório semestral WebShoppers. O valor do negócio não foi divulgado.
O diretor geral da e-bit, Pedro Guasti, afirmou que a aquisição faz parte da estratégia de crescimento rápido da empresa e, com isso, expandir a participação da consultoria no mercado latino-americano. “Em dois anos pretendemos conquistar mil lojas parceiras na América Latina. Conseguiremos atingir esse número formando parcerias com os clientes do Buscapé espalhados pela região.”
Guasti informou que as empresas permanecerão independentes, visando a preservação de idoneidade dos serviços prestados pela e-bit. “Sistemas e data centers continuarão separados do Buscapé, nenhuma informação confidencial será liberada.” Segundo o executivo, a única ação conjunta entre as empresas será que os parceiros premiados pelo Buscapé passarão a ser certificados pela e-bit, que é responsável pela avaliação de mais de mil lojas virtuais cadastradas, classificando-as por meio de cinco medalhas: diamante, ouro, prata, bronze e "em avaliação".
A e-bit Informação é uma empresa de pesquisa e marketing online que auxilia as companhias de comércio eletrônico a alavancar suas vendas pela rede e a fidelizar clientes. As informações sobre o e-commerce são coletadas pela e-bit junto a consumidores logo após eles realizarem compras em uma das mais de mil lojas virtuais cadastradas. A empresa gera informações sobre o tamanho do mercado, número de e-consumidores, produtos mais vendidos, tíquete médio, entre outras informações relacionadas ao mercado de varejo online. (Com colaboração de Juliana de Oliveira). Da Redação
O diretor geral da e-bit, Pedro Guasti, afirmou que a aquisição faz parte da estratégia de crescimento rápido da empresa e, com isso, expandir a participação da consultoria no mercado latino-americano. “Em dois anos pretendemos conquistar mil lojas parceiras na América Latina. Conseguiremos atingir esse número formando parcerias com os clientes do Buscapé espalhados pela região.”
Guasti informou que as empresas permanecerão independentes, visando a preservação de idoneidade dos serviços prestados pela e-bit. “Sistemas e data centers continuarão separados do Buscapé, nenhuma informação confidencial será liberada.” Segundo o executivo, a única ação conjunta entre as empresas será que os parceiros premiados pelo Buscapé passarão a ser certificados pela e-bit, que é responsável pela avaliação de mais de mil lojas virtuais cadastradas, classificando-as por meio de cinco medalhas: diamante, ouro, prata, bronze e "em avaliação".
A e-bit Informação é uma empresa de pesquisa e marketing online que auxilia as companhias de comércio eletrônico a alavancar suas vendas pela rede e a fidelizar clientes. As informações sobre o e-commerce são coletadas pela e-bit junto a consumidores logo após eles realizarem compras em uma das mais de mil lojas virtuais cadastradas. A empresa gera informações sobre o tamanho do mercado, número de e-consumidores, produtos mais vendidos, tíquete médio, entre outras informações relacionadas ao mercado de varejo online. (Com colaboração de Juliana de Oliveira). Da Redação
quarta-feira, 11 de julho de 2007
Cinco empresas de internet que sobreviveram ao estouro da bolha
sNascer no auge dos investimentos web e passar pela depressão pós-2000 não foi fácil. Veja cinco histórias de sucesso.
Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.
As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa morreram.
Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário, dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os otimistas.
Muitas empresas sobreviveram para contar essa história. Saiba como se adaptaram aos novos tempos.
ObaOba
O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São Paulo?
A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.
“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem. Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes, bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.
Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para cadastrados.
Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda ser embrionário”.
Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre os buscadores: ganhar menos de mais.
"Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em divulgações e promoções do ObaOba.
De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para motéis no NoMotel.com.br.
O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da casa, como seu principal ponto de sustentação.
Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30 funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”, admite Nóbrega.
CyberCook
A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O'Reilly cunhar o termo Web 2.0, em 2005.
Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.
Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre: cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.
Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.
Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.
Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.
O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.
No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses de antecedência”, relembra.
Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.
Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Simples assim.
MapLink
No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional: nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas e dar lucro.
O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do MapLink.
Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes de uma determinada região em 1999.
Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela Hohagen.
Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só diziam não”.
A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas para outras empresas”, conta. A inspiração fez com que o MapLink batesse na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas inclusas, dentro de seus sites.
Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que, fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.
Buscapé
Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.
À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de procurar produtos para comprar pela internet - uma impressora, no caso. Na busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o cartucho, mas nada de ofertas de produtos.
Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los? Nascia ali a idéia do Buscapé.
A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de lojas. “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o co-fundador, Romero Rodrigues.
Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.
A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.
A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas. Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas customizados de comparação de preços.
“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e 2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.
A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual receita provém deste modelo de negócios.
“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”, afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de contratos é mínima.
Dotz
Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.
Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por prêmios.
“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em 1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao ar.
Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha. “Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira geral”.
A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.
Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes. Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.
Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.
Por Guilherme Felitti, do IDG Now!
Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.
As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa morreram.
Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário, dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os otimistas.
Muitas empresas sobreviveram para contar essa história. Saiba como se adaptaram aos novos tempos.
ObaOba
O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São Paulo?
A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.
“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem. Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes, bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.
Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para cadastrados.
Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda ser embrionário”.
Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre os buscadores: ganhar menos de mais.
"Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em divulgações e promoções do ObaOba.
De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para motéis no NoMotel.com.br.
O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da casa, como seu principal ponto de sustentação.
Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30 funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”, admite Nóbrega.
CyberCook
A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O'Reilly cunhar o termo Web 2.0, em 2005.
Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.
Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre: cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.
Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.
Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.
Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.
O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.
No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses de antecedência”, relembra.
Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.
Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Simples assim.
MapLink
No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional: nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas e dar lucro.
O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do MapLink.
Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes de uma determinada região em 1999.
Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela Hohagen.
Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só diziam não”.
A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas para outras empresas”, conta. A inspiração fez com que o MapLink batesse na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas inclusas, dentro de seus sites.
Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que, fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.
Buscapé
Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.
À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de procurar produtos para comprar pela internet - uma impressora, no caso. Na busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o cartucho, mas nada de ofertas de produtos.
Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los? Nascia ali a idéia do Buscapé.
A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de lojas. “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o co-fundador, Romero Rodrigues.
Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.
A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.
A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas. Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas customizados de comparação de preços.
“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e 2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.
A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual receita provém deste modelo de negócios.
“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”, afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de contratos é mínima.
Dotz
Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.
Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por prêmios.
“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em 1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao ar.
Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha. “Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira geral”.
A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.
Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes. Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.
Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.
Por Guilherme Felitti, do IDG Now!
terça-feira, 10 de julho de 2007
Study: Affiliate Shoppers Spend More, Skew Older
Affiliate channel shoppers often spend more than the typical online shopper, according to a recent study commissioned by Performics, the Chicago-based performance marketing division of DoubleClick.
The comScore Networks analysis focused on 63 merchant sites with active affiliate marketing programs across all three major affiliate marketing networks and 19 large affiliate publisher sites. The analysis was conducted during the first half of 2006, using Reston, VA-based comScore's panel of 1 million U.S. consumers who have given permission to confidentially capture their browsing and online transaction behavior.
Findings of the study include:
* Shoppers who visit merchant sites from affiliates tend to be wealthier, spend more, and more ready to buy. Affiliate shoppers are 17% more likely than the average Internet user to have average household income greater than $75,000.
* Affiliate shoppers skew older than the total Internet population (32% are between 45 and 64 years old). In addition, they are 4% more likely to have children in their households than the typical Internet shopper.
* Of those consumers who did purchase through the affiliate channel, their average online order value was higher than that of the general Internet user. During the second quarter of 2006, affiliate shoppers spent an average of $112, while the average for total Internet sales was $105.
* Affiliate consumers are 43% more likely to convert into a sale than consumers directed by other referrals, which were defined as all activity that did not come directly to the merchant site or arrive via an affiliate link
by multichannelmerchant.com
The comScore Networks analysis focused on 63 merchant sites with active affiliate marketing programs across all three major affiliate marketing networks and 19 large affiliate publisher sites. The analysis was conducted during the first half of 2006, using Reston, VA-based comScore's panel of 1 million U.S. consumers who have given permission to confidentially capture their browsing and online transaction behavior.
Findings of the study include:
* Shoppers who visit merchant sites from affiliates tend to be wealthier, spend more, and more ready to buy. Affiliate shoppers are 17% more likely than the average Internet user to have average household income greater than $75,000.
* Affiliate shoppers skew older than the total Internet population (32% are between 45 and 64 years old). In addition, they are 4% more likely to have children in their households than the typical Internet shopper.
* Of those consumers who did purchase through the affiliate channel, their average online order value was higher than that of the general Internet user. During the second quarter of 2006, affiliate shoppers spent an average of $112, while the average for total Internet sales was $105.
* Affiliate consumers are 43% more likely to convert into a sale than consumers directed by other referrals, which were defined as all activity that did not come directly to the merchant site or arrive via an affiliate link
by multichannelmerchant.com
Marketing eletrônico, o desdobramento de um novo mercado
Os recursos tecnológicos, e principalmente a Internet, trazem aos gestores de empresas, a possibilidade de efetuar atividades comerciais em um âmbito global. Hoje, a Internet oferece às empresas uma possibilidade de oferecer um nível de interatividade nunca antes visto. Dentro deste contexto, surge o marketing eletrônico, um processo que estabelece uma combinação dos recursos de marketing tradicional com ferramentas eletrônicas. A composição destas ferramentas eletrônicas interativas foi concebida através da combinação de comunicações diretas e dirigidas aos clientes com respostas instantâneas. Através das comunicações estabelecidas através de ferramentas de marketing eletrônico, os profissionais de mercado estão atingindo níveis de interação com seus clientes baseados em relações cada vez mais confortáveis e convenientes para seus clientes atuais e potenciais.
Dentro deste panorama, a Internet contribuiu diretamente para que o marketing eletrônico possibilitasse o relacionamento entre cliente-empresa em tempo real. Neste sentido, de forma bastante coesa, Bretzke (2000) apresenta quatro características principais que possibilitaram ao marketing eletrônico tal nível de interação: (1) Um canal de relação maximizado, onde o eixo empresa-cliente consegue interagir de forma muito mais significativa; (2) A inovação e customização dos produtos e serviços em virtude do grande contingente de informações detidas pelas empresas, dos seus clientes, é hoje, possível personalizar produtos e serviços como nunca na história; (3) A existência de novos meios de venda e distribuição de bens e serviços modifica drasticamente a maneira com que os mercados fazem negócio. Hoje o mercado .com oferece meios de distribuição e venda de mercadorias e serviços inovadores e, completamente desconhecidos há 10 anos atrás; e por último, (4) Vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Sendo a Internet uma ferramenta que possibilita às empresas se diferenciarem umas das outras de forma a competir com maior maestria em seus mercados, o domínio de estratégias de marketing neste ambiente é crucial para a competição entre os players neste cenário.
Estas quatro contribuições do marketing eletrônico trazem um nível de significância na relação cliente-empresa nunca antes atingido. A compreensão do cliente e o montante de clientes atingidos com este canal de distribuição de bens e serviços é inédita. Desta forma as empresas precisam dar atenção contínua ao marketing eletrônico e seus desdobramentos a fim de melhor interagir neste ambiente. Hoje, a tecnologia precisa ser encarada como um fator que traz benefícios às empresas, principalmente no que tange ao relacionamento com seus clientes, e não, como uma barreira na condução dos negócios.
Referência Bibliográfica
BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e competição em tempo real com CRM. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
Felipe Silveira Ramos é Gerente de Marketing da Englishvox Ensino de Idiomas S/A, bacharel em Administração de Empresas com Ênfase em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e pós-graduando em Gestão Estratégica e Tecnologia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Atualmente ocupa o cargo de Diretor de Planejamento da Federação das Associações de Jovens Empresários do RS (FAJERS).
Fonte: Felipe Silveira Ramos
Dentro deste panorama, a Internet contribuiu diretamente para que o marketing eletrônico possibilitasse o relacionamento entre cliente-empresa em tempo real. Neste sentido, de forma bastante coesa, Bretzke (2000) apresenta quatro características principais que possibilitaram ao marketing eletrônico tal nível de interação: (1) Um canal de relação maximizado, onde o eixo empresa-cliente consegue interagir de forma muito mais significativa; (2) A inovação e customização dos produtos e serviços em virtude do grande contingente de informações detidas pelas empresas, dos seus clientes, é hoje, possível personalizar produtos e serviços como nunca na história; (3) A existência de novos meios de venda e distribuição de bens e serviços modifica drasticamente a maneira com que os mercados fazem negócio. Hoje o mercado .com oferece meios de distribuição e venda de mercadorias e serviços inovadores e, completamente desconhecidos há 10 anos atrás; e por último, (4) Vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Sendo a Internet uma ferramenta que possibilita às empresas se diferenciarem umas das outras de forma a competir com maior maestria em seus mercados, o domínio de estratégias de marketing neste ambiente é crucial para a competição entre os players neste cenário.
Estas quatro contribuições do marketing eletrônico trazem um nível de significância na relação cliente-empresa nunca antes atingido. A compreensão do cliente e o montante de clientes atingidos com este canal de distribuição de bens e serviços é inédita. Desta forma as empresas precisam dar atenção contínua ao marketing eletrônico e seus desdobramentos a fim de melhor interagir neste ambiente. Hoje, a tecnologia precisa ser encarada como um fator que traz benefícios às empresas, principalmente no que tange ao relacionamento com seus clientes, e não, como uma barreira na condução dos negócios.
Referência Bibliográfica
BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e competição em tempo real com CRM. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
Felipe Silveira Ramos é Gerente de Marketing da Englishvox Ensino de Idiomas S/A, bacharel em Administração de Empresas com Ênfase em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e pós-graduando em Gestão Estratégica e Tecnologia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Atualmente ocupa o cargo de Diretor de Planejamento da Federação das Associações de Jovens Empresários do RS (FAJERS).
Fonte: Felipe Silveira Ramos
segunda-feira, 9 de julho de 2007
Five Rules for Working with Online Communities
The resurgence of dot.com activity and the emergence of the so-called Web 2.0 mean that online activity has never been more important when it comes to marketing and customer relationship management. At the center of much of this renewed interest is the online community.
When “Time” magazine named “You” as its person of the year in December, it acknowledged the power of the online community. “It's a story about community and collaboration on a scale never seen before," wrote “Time.” "It's about the many wresting power from the few and helping one another for nothing and how that will not only change the world, but also change the way the world changes."
The power of virtual communities has been revealed in study after study, showing an increasing distrust of advertising matched by a surging trust in opinion and advice from postings and reviews published in communities, discussion groups, special-interest forums, blogs, and other online sites.
The critical questions for marketers are, first, whether these communities can be used to advantage, and, second, if so, how.
The answer to the first is a conditional yes, but the potential for disaster is ever-present. Take just one recent example: Microsoft's decision to seed the blogger community with free laptops and the Vista operating system ahead of the software's launch unleashed a storm of negativity, casting Microsoft again in a manipulative, Machiavellian light.
The answer to the second question, how best to work with online communities, can be summed up in a few simple rules.
1) The most successful online communities are based on people doing it for themselves. You must recognize that you cannot control, let alone exploit, online communities. There must be legal and professional constraints, but even if you host a community you cannot, for example, censor or delete comments and content you don't like. You will simply drive members to other communities and give them another stick to beat you with.
2) If you're going to engage with an online community you must do so in an open and honest fashion. People will inevitably criticize your company, your products, and your services; how you respond is vitally important. Don't trivialize or argue, and if the criticism is wrong, be polite and reasonable in correcting the error.
3) Be responsive, and be seen to be responsive. To participate in the community and ignore the feedback is worse than not participating at all. Worse still, however, is to promise action and then fail to deliver.
4) Give something back. At the very least, be proactive in engaging with the community, making sure that all news about your organization, products, and services are posted in a timely fashion. Advance notice of a new product, an exclusive offer, or a competition can create and reinforce feelings of exclusivity (but remember rule number two and the example of Microsoft quoted above).
5) Know what you want to achieve and how to measure results. Although online communities are inexpensive compared with other forms of marketing, they carry costs in terms of staff time or bandwidth, servers, and other IT resources. Make sure your investment is worthwhile.
Chris Underhill is CEO of SmartFOCUS, a supplier of enterprise marketing management software for direct and database marketing.
By Chris Underhill
When “Time” magazine named “You” as its person of the year in December, it acknowledged the power of the online community. “It's a story about community and collaboration on a scale never seen before," wrote “Time.” "It's about the many wresting power from the few and helping one another for nothing and how that will not only change the world, but also change the way the world changes."
The power of virtual communities has been revealed in study after study, showing an increasing distrust of advertising matched by a surging trust in opinion and advice from postings and reviews published in communities, discussion groups, special-interest forums, blogs, and other online sites.
The critical questions for marketers are, first, whether these communities can be used to advantage, and, second, if so, how.
The answer to the first is a conditional yes, but the potential for disaster is ever-present. Take just one recent example: Microsoft's decision to seed the blogger community with free laptops and the Vista operating system ahead of the software's launch unleashed a storm of negativity, casting Microsoft again in a manipulative, Machiavellian light.
The answer to the second question, how best to work with online communities, can be summed up in a few simple rules.
1) The most successful online communities are based on people doing it for themselves. You must recognize that you cannot control, let alone exploit, online communities. There must be legal and professional constraints, but even if you host a community you cannot, for example, censor or delete comments and content you don't like. You will simply drive members to other communities and give them another stick to beat you with.
2) If you're going to engage with an online community you must do so in an open and honest fashion. People will inevitably criticize your company, your products, and your services; how you respond is vitally important. Don't trivialize or argue, and if the criticism is wrong, be polite and reasonable in correcting the error.
3) Be responsive, and be seen to be responsive. To participate in the community and ignore the feedback is worse than not participating at all. Worse still, however, is to promise action and then fail to deliver.
4) Give something back. At the very least, be proactive in engaging with the community, making sure that all news about your organization, products, and services are posted in a timely fashion. Advance notice of a new product, an exclusive offer, or a competition can create and reinforce feelings of exclusivity (but remember rule number two and the example of Microsoft quoted above).
5) Know what you want to achieve and how to measure results. Although online communities are inexpensive compared with other forms of marketing, they carry costs in terms of staff time or bandwidth, servers, and other IT resources. Make sure your investment is worthwhile.
Chris Underhill is CEO of SmartFOCUS, a supplier of enterprise marketing management software for direct and database marketing.
By Chris Underhill
Drive Consumers with Online Coupons
The founder and CEO of ZiXXo shares marketing tactics on how to tap into consumers' purchasing behavior with online coupons.
In the early days of ZiXXo, we used to walk the streets selling online coupons, to get a taste of the issues we were facing. Businesses loved the idea of online coupons for a variety of reasons. But then we would ask them what offer they would use. At that point, they would look like a deer in the headlights, and eventually say "Uh…10 Percent Off?"
The problem is that a 10 percent discount may result in a temporary increase in business, but at the expense of profits. Let me demonstrate with an example where the average transaction value is $100:
Full price scenario:
• Gross margin: 50 percent
• Transaction: $100
• Gross profit: $50
10 percent discount scenario:
• Gross margin: 50 percent
• Transaction: $125
• Gross profit (before discount): $62.50
• Discount (10 percent): $12.50
• Gross profit (after discount): $50
So, in order to earn the same profit, the coupon would have to grow your business by 25 percent. Of course, you may win valuable long-term business, but then these sorts of price-sensitive consumers are likely to jump to a competitor if you don't continue to discount.
Now consider a coupon offer that drives favorable consumer behavior. In this case let's encourage consumers to earn a discount by purchasing more. The actual offer is "$20 Off Purchases of $200 or More.."
Discount scenario:
• Gross margin: 50 percent
• New average transaction: $200
• Gross profit (before discount): $100
• Discount: $20
• Gross profit (after discount): $80
Using this coupon offer you reward only those consumers who are willing to spend $200 in order to earn their savings. Instead of making $50 on a $100 transaction, you are making $80 on a $200 transaction. You'll also note that we didn't use a 10 percent discount, but instead defined a specific dollar value for the discount. In the user's mind they are getting a 10 percent discount, but almost all consumers will actually spend more than $200, while the discount remains fixed at $20.
Offering consumers a deal to encourage increased spending is nothing new. In the online world, Amazon realized that their average transaction was $8. So they offered free shipping for orders of $25 or more. I always buy more than $25 worth of books, because I hate to pay for shipping.
In the offline world, an example is the fast food "Meal Deal." By combining the sandwich, fries and soft drink the consumer gets a discount. Then the restaurant offers to supersize that meal for "just a little more," further increasing the average transaction value. Of course, the portions that are increased are the fries and soft drink, which have the largest profit margin.
You'll also note that in this example, consumers who continue to spend less than $200 gain no benefit. This results in a segmentation of the consumers into those who are willing to spend more to get a discount, and those who aren't. Customer segmentation is an important aspect of most successful coupon offers.
Just how effective are coupons? Well last year some of the largest and most successful companies in the world (e.g. P&G, McDonalds, et cetera) offered a total of 323 BILLION coupons in the United States alone. Also consider that over 50 percent of the Sunday newspapers are purchased for the coupons, and 79 percent of all U.S. residents use coupons. People love coupons.
In order to tap into this demand for coupons you need to determine what consumer behavior you want to reward, and then figure out a suitable reward. Here are a few generic examples that achieve various business objectives:
Trying to gain new customers?
• 15 Percent Off of Your First Order
• Sign-up Now and Get 3 Months Free
• Free Introductory Lesson
Want to reward repeat business?
• Your 5th Sandwich is Free
• Your Second Session is ½ Price
• Every 5th Order is 50 Percent Off
Looking to introduce new products or sell excess inventory?
• 15 Percent Off All Dive Computers
• 10 Percent Off Our Gold Package
• 2005 Snowboards 70 Percent Off (while they last)
Need to grow business during slow times?
• 33 Percent Off Midweek Rentals
• $.50 Off Any Coffee Drink Weekdays 10AM - 3PM
• $3 Off Haircuts Weekdays 10AM - 3PM
• Early Bird Special 15 Percent Off All Entrees Before 5PM
Other business objectives include:
• Capitalizing on seasonal or special events
• Increasing your average transaction size
• Generating customer referrals
Most marketing people believe that coupons simply grow revenue at the expense of profits; in other words, buying your customers. However, the true power of coupons is the ability to drive favorable consumer behavior. The trick is to determine what favorable behavior you wish to encourage and then define a coupon offer that rewards that behavior.
Mike Hogan is the founder and CEO of ZiXXo a web 2.0 service for creating, managing and syndicating online coupons, using a pay-for-performance business model. In addition to providing sample coupon offers, ZiXXo's 1-Click Coupons auto-generates custom coupons for individual businesses, with offers specific to the merchant's business category…10 Percent Off is NOT one of these offers.
By Mike Hogan
In the early days of ZiXXo, we used to walk the streets selling online coupons, to get a taste of the issues we were facing. Businesses loved the idea of online coupons for a variety of reasons. But then we would ask them what offer they would use. At that point, they would look like a deer in the headlights, and eventually say "Uh…10 Percent Off?"
The problem is that a 10 percent discount may result in a temporary increase in business, but at the expense of profits. Let me demonstrate with an example where the average transaction value is $100:
Full price scenario:
• Gross margin: 50 percent
• Transaction: $100
• Gross profit: $50
10 percent discount scenario:
• Gross margin: 50 percent
• Transaction: $125
• Gross profit (before discount): $62.50
• Discount (10 percent): $12.50
• Gross profit (after discount): $50
So, in order to earn the same profit, the coupon would have to grow your business by 25 percent. Of course, you may win valuable long-term business, but then these sorts of price-sensitive consumers are likely to jump to a competitor if you don't continue to discount.
Now consider a coupon offer that drives favorable consumer behavior. In this case let's encourage consumers to earn a discount by purchasing more. The actual offer is "$20 Off Purchases of $200 or More.."
Discount scenario:
• Gross margin: 50 percent
• New average transaction: $200
• Gross profit (before discount): $100
• Discount: $20
• Gross profit (after discount): $80
Using this coupon offer you reward only those consumers who are willing to spend $200 in order to earn their savings. Instead of making $50 on a $100 transaction, you are making $80 on a $200 transaction. You'll also note that we didn't use a 10 percent discount, but instead defined a specific dollar value for the discount. In the user's mind they are getting a 10 percent discount, but almost all consumers will actually spend more than $200, while the discount remains fixed at $20.
Offering consumers a deal to encourage increased spending is nothing new. In the online world, Amazon realized that their average transaction was $8. So they offered free shipping for orders of $25 or more. I always buy more than $25 worth of books, because I hate to pay for shipping.
In the offline world, an example is the fast food "Meal Deal." By combining the sandwich, fries and soft drink the consumer gets a discount. Then the restaurant offers to supersize that meal for "just a little more," further increasing the average transaction value. Of course, the portions that are increased are the fries and soft drink, which have the largest profit margin.
You'll also note that in this example, consumers who continue to spend less than $200 gain no benefit. This results in a segmentation of the consumers into those who are willing to spend more to get a discount, and those who aren't. Customer segmentation is an important aspect of most successful coupon offers.
Just how effective are coupons? Well last year some of the largest and most successful companies in the world (e.g. P&G, McDonalds, et cetera) offered a total of 323 BILLION coupons in the United States alone. Also consider that over 50 percent of the Sunday newspapers are purchased for the coupons, and 79 percent of all U.S. residents use coupons. People love coupons.
In order to tap into this demand for coupons you need to determine what consumer behavior you want to reward, and then figure out a suitable reward. Here are a few generic examples that achieve various business objectives:
Trying to gain new customers?
• 15 Percent Off of Your First Order
• Sign-up Now and Get 3 Months Free
• Free Introductory Lesson
Want to reward repeat business?
• Your 5th Sandwich is Free
• Your Second Session is ½ Price
• Every 5th Order is 50 Percent Off
Looking to introduce new products or sell excess inventory?
• 15 Percent Off All Dive Computers
• 10 Percent Off Our Gold Package
• 2005 Snowboards 70 Percent Off (while they last)
Need to grow business during slow times?
• 33 Percent Off Midweek Rentals
• $.50 Off Any Coffee Drink Weekdays 10AM - 3PM
• $3 Off Haircuts Weekdays 10AM - 3PM
• Early Bird Special 15 Percent Off All Entrees Before 5PM
Other business objectives include:
• Capitalizing on seasonal or special events
• Increasing your average transaction size
• Generating customer referrals
Most marketing people believe that coupons simply grow revenue at the expense of profits; in other words, buying your customers. However, the true power of coupons is the ability to drive favorable consumer behavior. The trick is to determine what favorable behavior you wish to encourage and then define a coupon offer that rewards that behavior.
Mike Hogan is the founder and CEO of ZiXXo a web 2.0 service for creating, managing and syndicating online coupons, using a pay-for-performance business model. In addition to providing sample coupon offers, ZiXXo's 1-Click Coupons auto-generates custom coupons for individual businesses, with offers specific to the merchant's business category…10 Percent Off is NOT one of these offers.
By Mike Hogan
Ten Tips for Online Couponing
If I’ve learned one in my career in retailing and the Internet, it is that people love the opportunity to save money. And they hate it when somebody else is getting a bargain when they aren’t. This is how I got started in the online couponing business. I noticed when I was checking out online there were boxes for discount codes, and I never had any.
Online shopping is still in its infancy, but it continues to experience tremendous growth as retailers amplify security measures and people simply become more comfortable with the process and the convenience. But right off the bat, the idea of “couponing” was part of the Internet shopping experience. And in the three years I’ve been operating CouponCabin.com, I’ve been able to take notice of what works well for retailers offering discounts for online shopping and what doesn’t. These are my top 10 tips for Internet merchants.
1. When creating coupons for the first time, merchants tend to forget that they must create coupons that appeal to a wide audience and are simple to apply. One of the most common mistakes is creating a coupon that is valid only for a specific product or product category. Alternatively, merchants will create coupons that appear general but actually include as many as 30 or more brand and product exclusions. In limiting the product range, merchants are also limiting potential customers.
2. A complicated coupon code is another common problem among merchants using coupons for the first time. Many users tend to write down coupon codes on paper before entering them, so long and complex codes leave room for error. Coupon codes should be short and simple and should avoid using characters that can be misinterpreted, so as “0” and “O.”
3. It is a safe assumption that a greater discount will result in a higher conversion rate, but here are some additional best practices for creating effective coupons:
- Offer a solid discount of at least 5%.
- Keep the coupon generic to all orders or a category.
- Establish a coupon expiration date to create a sense of urgency.
- Create a clear landing page recognizing the discount.
4. Coupons offering a flat rate discount in dollars, such as $10 off a purchase of $50 or more, are very popular. These coupons tend to attract more clicks and have a better conversion rate for sites whose average order totals less than $100. Alternatively, sites with an average transaction size of more than $100 find that coupons offering a percentage discount, such as 10% off a purchase of $100 or more, often perform better. And coupons that provide a discount with a low minimum purchase threshold, such as $5 off a $15 purchase, or even no minimum at all, such as $10 off any order, consistently result in high conversion and clickthough rates.
5. Merchants commonly try to create coupons with a minimum spending requirement that is higher than their average order. By imposing such a minimum spending requirement, the merchant is subtly suggesting that the consumer add an extra item or two to their product order. An example might be a book merchant whose average order is two items totaling $40. Recognizing this average, the merchant would typically offer a 10% off coupon for orders of $60 or more, thus enticing the consumer to add another item to his order to meet the minimum.
6. Free-shipping coupons are also quite popular with merchants, as they consistently perform well. With shipping costs constantly on the rise, consumers take advantage of these coupons, particularly for sites that would normally charge more than $6 in shipping fees.
7. Because new customers typically have larger orders than repeat customers, many online merchants now try to attract first-time buyers by offering them greater discounts. Whereas repeat customers may expect coupons offering 10% off their order, new patrons might enjoy a 15% discount for their first purchase.
8. Another rule of thumb is that user-friendly coupons lead to higher conversion rates. Overall, coupons have a better performance when they can be activated from the user’s click, thereby skipping the step where the consumer must enter the coupon code during the checkout process.
9. At checkout, sites that do choose to use coupon codes should keep their entry boxes clearly marked so that users can find them easily. Entering the coupon code or clicking on the link should activate the code and allow the user to see his discount. It is best that the discount be seen as a line item in the shopping cart before the customer completes the transaction so that the savings are visible and the consumer knows that the discount has been applied.
10. Finally, coupons should be linked to a specific page. Merchants new to the world of Internet coupons will sometimes link a category-specific coupon to a generic landing page, leaving the customer to search for the discount or appropriate page. Merchants should make every effort to link a coupon directly to a landing page that represents the discount. By customizing this landing page, merchants save the consumer time and ensure the shopper that his coupon has been activated. This simple task typically results in considerably higher conversion rates.
Overall, the performance of a coupon is largely dependent on where it can be found on the Web. A more established site will have the ability to generate repeat traffic and develop a loyal consumer base familiar with the concept and use of online coupons. As such, these established sites will see higher conversion rates than sites that are relatively unknown.
Scott Kluth is the president/founder of CouponCabin.com, an online aggregator of consumer discount codes/coupons in Internet retailing.
By Scott Kluth
Online shopping is still in its infancy, but it continues to experience tremendous growth as retailers amplify security measures and people simply become more comfortable with the process and the convenience. But right off the bat, the idea of “couponing” was part of the Internet shopping experience. And in the three years I’ve been operating CouponCabin.com, I’ve been able to take notice of what works well for retailers offering discounts for online shopping and what doesn’t. These are my top 10 tips for Internet merchants.
1. When creating coupons for the first time, merchants tend to forget that they must create coupons that appeal to a wide audience and are simple to apply. One of the most common mistakes is creating a coupon that is valid only for a specific product or product category. Alternatively, merchants will create coupons that appear general but actually include as many as 30 or more brand and product exclusions. In limiting the product range, merchants are also limiting potential customers.
2. A complicated coupon code is another common problem among merchants using coupons for the first time. Many users tend to write down coupon codes on paper before entering them, so long and complex codes leave room for error. Coupon codes should be short and simple and should avoid using characters that can be misinterpreted, so as “0” and “O.”
3. It is a safe assumption that a greater discount will result in a higher conversion rate, but here are some additional best practices for creating effective coupons:
- Offer a solid discount of at least 5%.
- Keep the coupon generic to all orders or a category.
- Establish a coupon expiration date to create a sense of urgency.
- Create a clear landing page recognizing the discount.
4. Coupons offering a flat rate discount in dollars, such as $10 off a purchase of $50 or more, are very popular. These coupons tend to attract more clicks and have a better conversion rate for sites whose average order totals less than $100. Alternatively, sites with an average transaction size of more than $100 find that coupons offering a percentage discount, such as 10% off a purchase of $100 or more, often perform better. And coupons that provide a discount with a low minimum purchase threshold, such as $5 off a $15 purchase, or even no minimum at all, such as $10 off any order, consistently result in high conversion and clickthough rates.
5. Merchants commonly try to create coupons with a minimum spending requirement that is higher than their average order. By imposing such a minimum spending requirement, the merchant is subtly suggesting that the consumer add an extra item or two to their product order. An example might be a book merchant whose average order is two items totaling $40. Recognizing this average, the merchant would typically offer a 10% off coupon for orders of $60 or more, thus enticing the consumer to add another item to his order to meet the minimum.
6. Free-shipping coupons are also quite popular with merchants, as they consistently perform well. With shipping costs constantly on the rise, consumers take advantage of these coupons, particularly for sites that would normally charge more than $6 in shipping fees.
7. Because new customers typically have larger orders than repeat customers, many online merchants now try to attract first-time buyers by offering them greater discounts. Whereas repeat customers may expect coupons offering 10% off their order, new patrons might enjoy a 15% discount for their first purchase.
8. Another rule of thumb is that user-friendly coupons lead to higher conversion rates. Overall, coupons have a better performance when they can be activated from the user’s click, thereby skipping the step where the consumer must enter the coupon code during the checkout process.
9. At checkout, sites that do choose to use coupon codes should keep their entry boxes clearly marked so that users can find them easily. Entering the coupon code or clicking on the link should activate the code and allow the user to see his discount. It is best that the discount be seen as a line item in the shopping cart before the customer completes the transaction so that the savings are visible and the consumer knows that the discount has been applied.
10. Finally, coupons should be linked to a specific page. Merchants new to the world of Internet coupons will sometimes link a category-specific coupon to a generic landing page, leaving the customer to search for the discount or appropriate page. Merchants should make every effort to link a coupon directly to a landing page that represents the discount. By customizing this landing page, merchants save the consumer time and ensure the shopper that his coupon has been activated. This simple task typically results in considerably higher conversion rates.
Overall, the performance of a coupon is largely dependent on where it can be found on the Web. A more established site will have the ability to generate repeat traffic and develop a loyal consumer base familiar with the concept and use of online coupons. As such, these established sites will see higher conversion rates than sites that are relatively unknown.
Scott Kluth is the president/founder of CouponCabin.com, an online aggregator of consumer discount codes/coupons in Internet retailing.
By Scott Kluth
Vendas online em Mato Grosso cresceram 35% neste semestre
No primeiro semestre deste anos, as vendas no comércio eletrônico em Mato Grosso cresceram 35,55% ante ao mesmo período do ano passado. O faturamento saltou de R$ 29 milhões nos primeiros seis meses de 2006 para R$ 45 milhões entre janeiro e junho deste ano. No Brasil, as transações via internet somaram R$ 2,6 bilhões, 34,61% superior ao valor do ano anterior, quando o montante foi de R$ 1,7 bilhão. Os dados fazem parte de um levantamento realizado pela empresa de pesquisa e marketing on-line E-bit, e indicam que a participação mato-grossense no e-commerce passou de 1,66% no primeiro semestre de 2006 para 1,72% em período similar de 2007.
O diretor geral da E-bit, Pedro Guasti, afirma ao jornal A Gazeta que o crescimento no market share do Estado foi motivado pela descoberta da ferramenta em ritmo acelerado pelos consumidores, e isso acontece porque não há grandes lojas e shoppings nos municípios em que residem, onde poderiam encontrar os mesmos produtos das lojas virtuais. "As pessoas estão descobrindo que podem comprar uma infinidade de produtos em um simples clique no mouse.
Em Mato Grosso, um pólo do agronegócio não poderia ser diferente. As pessoas estão em busca de equipamentos que não podem ser comprados no comércio local", explica Guasti ao completar que mesmo com a crescente participação, Mato Grosso não está entre os 10 maiores Estados compradores, e que São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais lideram o ranking nacional.
Guasti afirma que a tendência é crescer ainda mais no segundo semestre, quando as vendas natalinas, que naturalmente movimentam o comércio local e o virtual, tendem a ser mais expressivas ao varejo. Ele estima que o país deve fechar 2007 com R$ 6,4 bilhões no faturamento do comércio eletrônico, o que significa que 40% já foram contabilizados no primeiro semestre. "E Mato Grosso deve seguir esse crescimento", afirma sem prever números locais.
O diretor geral da E-bit, Pedro Guasti, afirma ao jornal A Gazeta que o crescimento no market share do Estado foi motivado pela descoberta da ferramenta em ritmo acelerado pelos consumidores, e isso acontece porque não há grandes lojas e shoppings nos municípios em que residem, onde poderiam encontrar os mesmos produtos das lojas virtuais. "As pessoas estão descobrindo que podem comprar uma infinidade de produtos em um simples clique no mouse.
Em Mato Grosso, um pólo do agronegócio não poderia ser diferente. As pessoas estão em busca de equipamentos que não podem ser comprados no comércio local", explica Guasti ao completar que mesmo com a crescente participação, Mato Grosso não está entre os 10 maiores Estados compradores, e que São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais lideram o ranking nacional.
Guasti afirma que a tendência é crescer ainda mais no segundo semestre, quando as vendas natalinas, que naturalmente movimentam o comércio local e o virtual, tendem a ser mais expressivas ao varejo. Ele estima que o país deve fechar 2007 com R$ 6,4 bilhões no faturamento do comércio eletrônico, o que significa que 40% já foram contabilizados no primeiro semestre. "E Mato Grosso deve seguir esse crescimento", afirma sem prever números locais.
domingo, 8 de julho de 2007
Otimização e Links Patrocinados aparecem como as formas mais eficientes de internet marketing
Na semana passada o site MarketingSherpa liberou o sumário de uma interessante pesquisa com milhares de gerentes de marketing americanos a respeito das formas de publicidade online que têm funcionado melhor para eles. Veja a lista abaixo e confira como os links patrocinados se destacam. Outro destaque é a otimização para sites de busca, que saltou de 33% para 45% de um ano para o outro. Sinal de que os anunciantes estão percebendo o valor a longo prazo que as práticas de SEO proporcionam.
Os campeões das compras online
Pesquisa da Jupiter Research aponta hispânicos como grupo étnico que mais gasta com e-commerce
Os hispânicos vão sustentar os gastos com compras online, mais do que qualquer outro grupo étnico nos próximos anos, de acordo com uma pesquisa da Jupiter Research.
Segundo o estudo "Hispanic Shoppers Online 2007", os consumidores hispânicos vão gastar US$ 12,8 bilhões em compras online. Além disto, a participação deste determinado grupo deve crescer para US$ 21,6 bilhões até 2011, quando representarão 13% de todos os consumidores online.
Além deste aspecto, a pesquisa identificou que os hispânicos utilizam a internet com mais freqüência para pesquisar opções de compra do que os não hispânicos, além de terem uma participação mais ativa no fornecimento de feedback. Segundo a Jupiter Research, 34% dos hispânicos contribuem com o preenchimento de formulários de satisfação, contra 28% dos não-hispânicos.
por IT Web
Os hispânicos vão sustentar os gastos com compras online, mais do que qualquer outro grupo étnico nos próximos anos, de acordo com uma pesquisa da Jupiter Research.
Segundo o estudo "Hispanic Shoppers Online 2007", os consumidores hispânicos vão gastar US$ 12,8 bilhões em compras online. Além disto, a participação deste determinado grupo deve crescer para US$ 21,6 bilhões até 2011, quando representarão 13% de todos os consumidores online.
Além deste aspecto, a pesquisa identificou que os hispânicos utilizam a internet com mais freqüência para pesquisar opções de compra do que os não hispânicos, além de terem uma participação mais ativa no fornecimento de feedback. Segundo a Jupiter Research, 34% dos hispânicos contribuem com o preenchimento de formulários de satisfação, contra 28% dos não-hispânicos.
por IT Web
quinta-feira, 5 de julho de 2007
Consumidores esperam encontrar empresas na internet
Um estudo realizado pelo GroupM, do WPP, indica que todos os anunciantes precisam ter uma presença online - e não apenas aqueles que efetivamente fazem negócios na web.
A pesquisa detalha que os consumidores esperam encontrar as empresas na internet e esperam que essa presença seja útil ou interessante - e ainda, que seja uma experiência rica ou envolvente.
De acordo com o estudo, os consumidores acreditam que têm o direito de comprar tudo o que precisam na web, façam isso efetivamente ou não.
Notícia da Adweek
Fonte: Blue Bus
A pesquisa detalha que os consumidores esperam encontrar as empresas na internet e esperam que essa presença seja útil ou interessante - e ainda, que seja uma experiência rica ou envolvente.
De acordo com o estudo, os consumidores acreditam que têm o direito de comprar tudo o que precisam na web, façam isso efetivamente ou não.
Notícia da Adweek
Fonte: Blue Bus
Yahoo! compra empresa de publicidade online
O Yahoo! anunciou um acordo para assumir o controle da Right Media, empresa de publicidade online baseada em Nova Iorque.
Com a transação, no valor de US$680 milhões, o Yahoo! completa a participação de 20% que já tinha na Right Media desde o ano passado, e escreve mais uma página na briga com o Google pelo mercado de anúncios na Internet. No começo de abril, o Google anunciou a compra da DoubleClick por US$3,1 bilhões.
A tecnologia desenvolvida pela Right Media, o Right Media Exchange, conta hoje com mais de 20 mil anunciantes, e deverá ajudar o Yahoo! a vender anúncios em seus sites de relacionamento como o Yahoo! Respostas e o Flickr (para compartilhamento de fotos).
Fonte: IT Web
Com a transação, no valor de US$680 milhões, o Yahoo! completa a participação de 20% que já tinha na Right Media desde o ano passado, e escreve mais uma página na briga com o Google pelo mercado de anúncios na Internet. No começo de abril, o Google anunciou a compra da DoubleClick por US$3,1 bilhões.
A tecnologia desenvolvida pela Right Media, o Right Media Exchange, conta hoje com mais de 20 mil anunciantes, e deverá ajudar o Yahoo! a vender anúncios em seus sites de relacionamento como o Yahoo! Respostas e o Flickr (para compartilhamento de fotos).
Fonte: IT Web
Publicidade na Web crescerá 33% este ano
A publicidade online deve aumentar 33% este ano, de acordo com estudo da Intermeios. A internet respondia em 2006 por 2,1% dos investimentos em publicidade no País, cifra que deve saltar para 2,8% do total até o final deste ano.
Segundo estimativas, o viés de crescimento está presente nos investimentos em publicidade online ao longo do primeiro trimestre deste ano, quando os anunciantes investiram 46% a mais em mídia digital na comparação com igual período em 2007.
Fonte: estadão.com
Segundo estimativas, o viés de crescimento está presente nos investimentos em publicidade online ao longo do primeiro trimestre deste ano, quando os anunciantes investiram 46% a mais em mídia digital na comparação com igual período em 2007.
Fonte: estadão.com
Setor de Web consolida sua força publicitária
Definitivamente, as agências de publicidade on-line são a bola da vez neste mercado. Isso pode ser confirmado não apenas pelo fato de a Microsoft ter anunciado a compra, na sexta-feira, da aQuantive, por cerca de US$ 6 bilhões. Há mais comparações estrangeiras que embasam esta afirmação. Na última quinta-feira, o segundo maior grupo de publicidade do planeta, o WPP, com faturamento de US$ 10,8 bilhões, havia anunciado a aquisição da 27/7 Real Media por US$ 649 milhões.
Ao pé da letra, nem é preciso cruzar o oceano para confirmar a tendência. O mercado local assistiu, no início deste ano, a venda da AgênciaClick para a Isobar, do Aegis Group, o sétimo maior do planeta, com receita de US$ 1,8 bilhão. O valor do negócio foi considerado surpreendente pelo mercado brasileiro: R$ 65 milhões. Sinal, absoluto, de novos tempos. No caso da Microsoft, a maior desenvolvedora de softwares do mundo busca alcançar o Google no mercado de publicidade on-line. Os acionistas da aQuantive receberão US$ 66,50 a ação à vista, informou a Microsoft, com sede em Redmond, Washington (EUA).
A oferta representa um ágio de 85% sobre o preço de fechamento das ações da aQuantive na quinta-feira passada e 29 vezes mais do que os lucros antecipados de 2008 da companhia de Seattle, antes de certos itens. O diretor-executivo da Microsoft, Steve Ballmer, acelera o passo para não ficar atrás das concorrentes que fazem compras para conquistar uma fatia maior do mercado. A Google está adquirindo a DoubleClick, que como a aQuantive cria anúncios na internet e mede a receptividade deles entre o público-alvo, e a Yahoo! está incorporando a Right Media.
"A Microsoft estava entrando em desespero", disse Sameet Sinha, analista da Kaufman Brothers, em Nova York. "Com cada transação bem-sucedida, o valor da raridade subiu. A aQuantive é uma companhia rara", disse Sinha. As ações da aQuantive saltaram 77%, fechando US$ 63,60 na Bolsa eletrônica Nasdaq. Elas acumularam alta de 45% este ano antes de sexta-feira. As ações da Microsoft deslizaram 9 centavos, fechando em US$ 30,89. As da ValueClick, uma concorrente da aQuantive e da DoubleClick, saltaram perto de 13%, fechando em US$ 31,59, registrando alta recorde. O preço, que inclui opções em aberto, é mais elevado do que os analistas esperavam, mesmo depois de o Google ter aceitado pagar US$ 3,1 bilhões para a DoubleClick. Os analistas do Citigroup e da Piper Jaffray haviam estipulado o preço de aquisição da aQuantive numa faixa de US$ 39 a US$ 42 a ação. A norte-americana aQuantive teve receita de US$ 442,2 milhões no ano passado.
Essa é a quarta aquisição no setor de publicidade na internet desde 13 de abril, quando a Google anunciou a compra da DoubleClick. Lembrando que o Yahoo! fechou acordo no mês passado para comprar 80% das ações da Right Media que ainda não estavam em seu poder.
Fonte: Gazeta Mercantil
Ao pé da letra, nem é preciso cruzar o oceano para confirmar a tendência. O mercado local assistiu, no início deste ano, a venda da AgênciaClick para a Isobar, do Aegis Group, o sétimo maior do planeta, com receita de US$ 1,8 bilhão. O valor do negócio foi considerado surpreendente pelo mercado brasileiro: R$ 65 milhões. Sinal, absoluto, de novos tempos. No caso da Microsoft, a maior desenvolvedora de softwares do mundo busca alcançar o Google no mercado de publicidade on-line. Os acionistas da aQuantive receberão US$ 66,50 a ação à vista, informou a Microsoft, com sede em Redmond, Washington (EUA).
A oferta representa um ágio de 85% sobre o preço de fechamento das ações da aQuantive na quinta-feira passada e 29 vezes mais do que os lucros antecipados de 2008 da companhia de Seattle, antes de certos itens. O diretor-executivo da Microsoft, Steve Ballmer, acelera o passo para não ficar atrás das concorrentes que fazem compras para conquistar uma fatia maior do mercado. A Google está adquirindo a DoubleClick, que como a aQuantive cria anúncios na internet e mede a receptividade deles entre o público-alvo, e a Yahoo! está incorporando a Right Media.
"A Microsoft estava entrando em desespero", disse Sameet Sinha, analista da Kaufman Brothers, em Nova York. "Com cada transação bem-sucedida, o valor da raridade subiu. A aQuantive é uma companhia rara", disse Sinha. As ações da aQuantive saltaram 77%, fechando US$ 63,60 na Bolsa eletrônica Nasdaq. Elas acumularam alta de 45% este ano antes de sexta-feira. As ações da Microsoft deslizaram 9 centavos, fechando em US$ 30,89. As da ValueClick, uma concorrente da aQuantive e da DoubleClick, saltaram perto de 13%, fechando em US$ 31,59, registrando alta recorde. O preço, que inclui opções em aberto, é mais elevado do que os analistas esperavam, mesmo depois de o Google ter aceitado pagar US$ 3,1 bilhões para a DoubleClick. Os analistas do Citigroup e da Piper Jaffray haviam estipulado o preço de aquisição da aQuantive numa faixa de US$ 39 a US$ 42 a ação. A norte-americana aQuantive teve receita de US$ 442,2 milhões no ano passado.
Essa é a quarta aquisição no setor de publicidade na internet desde 13 de abril, quando a Google anunciou a compra da DoubleClick. Lembrando que o Yahoo! fechou acordo no mês passado para comprar 80% das ações da Right Media que ainda não estavam em seu poder.
Fonte: Gazeta Mercantil
Publicidade online com trajetória de alta nos próximos anos
A publicidade online vai experimentar um crescimento de dois dígitos nos Estados Unidos até 2011. A afirmação consta do relatório Global Entertainment and Media Outlook, elaborado pela PricewaterhouseCoopers.
Os gastos combinados entre acesso a Internet e a publicidade online crescerão, ano após ano, a uma taxa de pelo menos 10% nos EUA até 2011, quando o valor deverá chegar a casa dos US$ 78,4 bilhões. Em 2006, o montante ficou em US$ 47,2 bilhões.
O relatório diz ainda que o aumento nesta área será bastante significativo também na América Latina. Dos US$ 6 bilhões registrados em 2006, a quantia deverá dobrar, atingindo, nos próximos cinco anos US$ 12,2 bilhões.
Fonte: PublicidAd
Os gastos combinados entre acesso a Internet e a publicidade online crescerão, ano após ano, a uma taxa de pelo menos 10% nos EUA até 2011, quando o valor deverá chegar a casa dos US$ 78,4 bilhões. Em 2006, o montante ficou em US$ 47,2 bilhões.
O relatório diz ainda que o aumento nesta área será bastante significativo também na América Latina. Dos US$ 6 bilhões registrados em 2006, a quantia deverá dobrar, atingindo, nos próximos cinco anos US$ 12,2 bilhões.
Fonte: PublicidAd
Usuários ganham poder na Internet
O recente fenômeno da Web 2.0 é a prova de uma nova onda de oportunidades para as empresas de mídia e entretenimento. Entretanto, poucas empresas conseguiram atingir lucro com este novo segmento. Mais ainda, elas ainda não revisaram as atuais estratégias para oferecer novas formas de entregar conteúdo e informações para os usuários. Esta é a principal conclusão de pesquisa realizada com 110 executivos que atuam na área de mídia em todo o mundo, consultados pela Accenture - empresa global de consultoria de gestão, tecnologia e outsourcing.
O levantamento revela que, hoje, os executivos entendem a tendência do consumidor em criar os próprios conteúdos. "De fato, 57% dos entrevistados vêem nessa tendência o maior gerador de receitas para os próximos cinco anos", informa Petronio Nogueira, responsável pela área de mídia e tecnologia da Accenture. Esta tendência é confirmada pelo número elevado de vídeos, fotos, wikis e blogs, que dão mais poder de escolha ao usuário de tecnologia. "Tanto que, para 70% dos consultados, a chamada 'mídia social' é o futuro", complementa.
Frente a este cenário, a publicidade tem um papel preponderante. A Accenture verificou que 50% dos executivos acreditam que a propaganda digital é um gerador promissor de receitas, seguido por vídeos e vídeo-games. O espectro de atuação das companhias nesse cenário é ainda maior. A pesquisa apontou que 49% das companhias esperam criar novas ofertas de serviços, baseadas em mídia social. Para tanto, 28% consideram realizar joint-ventures e 15%, aquisições. Por outro lado, 20% dessas empresas ainda não têm estratégias para este segmento nos próximos 12 meses.
Fonte: ClienteS.A.com.br
O levantamento revela que, hoje, os executivos entendem a tendência do consumidor em criar os próprios conteúdos. "De fato, 57% dos entrevistados vêem nessa tendência o maior gerador de receitas para os próximos cinco anos", informa Petronio Nogueira, responsável pela área de mídia e tecnologia da Accenture. Esta tendência é confirmada pelo número elevado de vídeos, fotos, wikis e blogs, que dão mais poder de escolha ao usuário de tecnologia. "Tanto que, para 70% dos consultados, a chamada 'mídia social' é o futuro", complementa.
Frente a este cenário, a publicidade tem um papel preponderante. A Accenture verificou que 50% dos executivos acreditam que a propaganda digital é um gerador promissor de receitas, seguido por vídeos e vídeo-games. O espectro de atuação das companhias nesse cenário é ainda maior. A pesquisa apontou que 49% das companhias esperam criar novas ofertas de serviços, baseadas em mídia social. Para tanto, 28% consideram realizar joint-ventures e 15%, aquisições. Por outro lado, 20% dessas empresas ainda não têm estratégias para este segmento nos próximos 12 meses.
Fonte: ClienteS.A.com.br
Yahoo! lança nova ferramenta de publicidade online
O The New York Times informou que o Yahoo! anunciará hoje uma nova ferramenta de publicidade online que podem colocar a empresa à frente do mercado de "behavioral targeting", tecnologia de personalização de anúncios que direciona a propaganda aos consumidores com maior possibilidade de realizar compras.
O Yahoo! SmartAds ajudará os marketeiros a criar campanhas customizadas rapidamente, usando informações dos consumidores e da disponibilidade de produtos nos vendedores. Por exemplo, uma pessoa que recentemente fez uma pesquisa sobre um determinado produto poderá visualizar um anúncio com o preço e a loja mais próxima onde ele possa realizar sua compra.
O anúncio vem para preencher uma demanda antiga do mercado publicitário e também para ajudar o Yahoo! na briga com o Google. Nas últimas semanas, a empresa anunciou uma série de mudanças em sua estrutura com a nomeação de Jerry Yang para o cargo de CEO e a saída de Wenda Harris do cargo de CSO.
Fonte: IT Web
O Yahoo! SmartAds ajudará os marketeiros a criar campanhas customizadas rapidamente, usando informações dos consumidores e da disponibilidade de produtos nos vendedores. Por exemplo, uma pessoa que recentemente fez uma pesquisa sobre um determinado produto poderá visualizar um anúncio com o preço e a loja mais próxima onde ele possa realizar sua compra.
O anúncio vem para preencher uma demanda antiga do mercado publicitário e também para ajudar o Yahoo! na briga com o Google. Nas últimas semanas, a empresa anunciou uma série de mudanças em sua estrutura com a nomeação de Jerry Yang para o cargo de CEO e a saída de Wenda Harris do cargo de CSO.
Fonte: IT Web
Web 3.0 ensinará computador a pensar
Os serviços de busca serão um dos maiores favorecidos pela terceira geração da internet e suas inúmeras possibilidades. Embora ainda em fase de pesquisa e experimentações, espera-se, da denominada web 3.0, um melhor atendimento aos anseios dos usuários conforme suas preferências. A opinião é de Eduardo Favaretto, criador do site iBuscas, gestor de aplicações e recursos online via web, e especialista em tecnologia da informação e internet, para quem a web 3.0 prevê a criação de um outro nível de busca da informação, oferecendo resultados customizados de acordo com a necessidade real do usuário.
De acordo com Favaretto, a concretização da web 3.0 será resultado da junção da experiência e conhecimentos adquiridos com a tecnologia semântica (significativa) que, embora pareça novidade, é discutida há anos por Tim Berners-Lee, britânico responsável pela criação da world wide web. “De maneira dedutiva, a web 3.0 irá atribuir significados claros e mais específicos aos conteúdos das páginas, interpretando e contextualizando dados. É a tentativa de inverter a solução de como melhorar o acesso a grandes volumes de informações: a máquina fará o papel do homem e não o homem o da máquina.”
Eduardo explica que, se hoje o usuário usa as opções de busca avançada para refinar o resultado de uma busca, os melhores resultados são obtidos graças a seu esforço humano de discernir o uso das palavras-chaves corretas e de vasculhar o resultado final apresentado. “A próxima geração de buscadores pensará por você, pois, os dados e as informações já estarão construídos e amparados por categorias, numa linguagem que faça sentido para a máquina - o princípio será: incluir informação sobre a informação", afirma o especialista.
Além da inteligência artificial, os melhores serviços de busca também contarão com o auxílio direto de humanos, via bate-papo online, em tempo real, como já é feito pelos buscadores. "Pessoalmente acredito muito nesse foco para os próximos passos dos futuros mecanismos de buscas. Em vez apenas de algoritmos, ocorrerá a inclusão de conhecimento humano ajudando a máquina a pensar, com a sugestão de bons e relevantes links", prevê Favaretto.
De acordo com Favaretto, a concretização da web 3.0 será resultado da junção da experiência e conhecimentos adquiridos com a tecnologia semântica (significativa) que, embora pareça novidade, é discutida há anos por Tim Berners-Lee, britânico responsável pela criação da world wide web. “De maneira dedutiva, a web 3.0 irá atribuir significados claros e mais específicos aos conteúdos das páginas, interpretando e contextualizando dados. É a tentativa de inverter a solução de como melhorar o acesso a grandes volumes de informações: a máquina fará o papel do homem e não o homem o da máquina.”
Eduardo explica que, se hoje o usuário usa as opções de busca avançada para refinar o resultado de uma busca, os melhores resultados são obtidos graças a seu esforço humano de discernir o uso das palavras-chaves corretas e de vasculhar o resultado final apresentado. “A próxima geração de buscadores pensará por você, pois, os dados e as informações já estarão construídos e amparados por categorias, numa linguagem que faça sentido para a máquina - o princípio será: incluir informação sobre a informação", afirma o especialista.
Além da inteligência artificial, os melhores serviços de busca também contarão com o auxílio direto de humanos, via bate-papo online, em tempo real, como já é feito pelos buscadores. "Pessoalmente acredito muito nesse foco para os próximos passos dos futuros mecanismos de buscas. Em vez apenas de algoritmos, ocorrerá a inclusão de conhecimento humano ajudando a máquina a pensar, com a sugestão de bons e relevantes links", prevê Favaretto.
Assinar:
Postagens (Atom)
