O iG Empresas, site de soluções empresariais do Internet Group, acaba de lançar dois produtos para pequenas e médias empresas: a loja virtual e o escritório online. Os novos serviços reúnem uma série de ferramentas até então disponíveis apenas para corporações através de sistemas caros e complexos.
A Loja Virtual foi desenvolvida em parceria com a Jet Tecnologia de olho no crescimento do e-commerce no Brasil que este ano deve ultrapassar a marca dos 6 bilhões de reais, segundo a pesquisa Web Shoppers. Agora, os pequenos e médios comerciantes podem criar sua loja na internet e comercializar seus produtos de forma simples e barata, utilizando a infra-estrutura do iG.
“A loja virtual do iG quer atrair as empresas que já estão no mercado, mas que ainda comercializam seus produtos e serviços somente da forma tradicional. Ela representa novas oportunidades de negócios e foi criada pensando nos empresários que buscam soluções para ingressar no mercado brasileiro de e-commerce”, explica André Molinari, diretor de Produtos Empresariais do Internet Group.
A quantidade de recursos é o destaque do produto, que oferece funções como administração do layout da loja, criação de promoções, oferta do dia, busca de produtos, gerenciamento de pedidos, cupom-desconto, controle de estoque, atendimento online, além de envio de boletins e estatísticas avançadas que auxiliam na gestão e expansão do negócio.
O iG Loja Virtual oferece três planos e as mensalidades variam conforme a quantidade de produtos cadastrados: 49 reais para 50 itens; 89 reais para 200 itens e 189 reais para mil itens. As formas de pagamento para adquirir o serviço são cartão de crédito e boleto bancário.
Já o escritório online é uma proposta para auxiliar pequenas empresas e profissionais autônomos a gerenciar melhor suas rotinas. Para isso, o IG fez uma parceria com a Aprex. Entre os recursos que ajudam na organização das empresas e de seus colaboradores estão compartilhamento de arquivos, calendários e contatos, publicação de blogs empresariais e enquetes online.
A nova ferramenta atenderá aos empresários que querem gastar pouco, mas desejam ter um serviço de qualidade que os auxilie na execução das atividades do dia-a-dia de suas empresas”, destaca Molinari.
Apresentações online e e-mail marketing são duas ferramentas adicionais do escritório online. O primeiro recurso permite que o empresário elabore uma apresentação profissional, mesmo sem ter conhecimentos técnicos avançados em informática. O documento também pode ser compartilhado pela internet. Já o e-mail marketing oferece o envio de informações para a lista de endereços eletrônicos que o cliente preferir, em layouts prontos oferecidos pelo iG. Além disso, o produto permite o monitoramento dos resultados das ações online.
O escritório oferece o conceito de colaboração e com recursos de Web 2.0, facilita o compartilhamento de informações e a seleção das pessoas autorizadas a visualizá-las. Um advogado, por exemplo, pode compartilhar uma minuta de contrato com seu cliente ou seu calendário com sua equipe de trabalho. As informações são armazenadas em servidores centrais e podem ser acessadas em qualquer lugar do mundo, de qualquer computador, celular ou palmtop. Tudo isso com a tecnologia Ajax, que permite uma navegação mais rápida e segura.
O cliente pode experimentar o serviço gratuitamente, com recursos limitados, ou optar por um plano profissional, a partir de 19 reais por mês.
Os dois novos serviços estão disponíveis no site www.igempresas.com.br.
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quarta-feira, 18 de julho de 2007
Buscapé compra empresa de pesquisa e marketing online e-bit
O grupo BuscaPé, maior site de comparação de preços da América Latina, anunciou nesta terça-feira (17/7) a compra da e-bit Informação, empresa de referência em dados sobre o mercado de e-commerce e responsável pelo relatório semestral WebShoppers. O valor do negócio não foi divulgado.
O diretor geral da e-bit, Pedro Guasti, afirmou que a aquisição faz parte da estratégia de crescimento rápido da empresa e, com isso, expandir a participação da consultoria no mercado latino-americano. “Em dois anos pretendemos conquistar mil lojas parceiras na América Latina. Conseguiremos atingir esse número formando parcerias com os clientes do Buscapé espalhados pela região.”
Guasti informou que as empresas permanecerão independentes, visando a preservação de idoneidade dos serviços prestados pela e-bit. “Sistemas e data centers continuarão separados do Buscapé, nenhuma informação confidencial será liberada.” Segundo o executivo, a única ação conjunta entre as empresas será que os parceiros premiados pelo Buscapé passarão a ser certificados pela e-bit, que é responsável pela avaliação de mais de mil lojas virtuais cadastradas, classificando-as por meio de cinco medalhas: diamante, ouro, prata, bronze e "em avaliação".
A e-bit Informação é uma empresa de pesquisa e marketing online que auxilia as companhias de comércio eletrônico a alavancar suas vendas pela rede e a fidelizar clientes. As informações sobre o e-commerce são coletadas pela e-bit junto a consumidores logo após eles realizarem compras em uma das mais de mil lojas virtuais cadastradas. A empresa gera informações sobre o tamanho do mercado, número de e-consumidores, produtos mais vendidos, tíquete médio, entre outras informações relacionadas ao mercado de varejo online. (Com colaboração de Juliana de Oliveira). Da Redação
O diretor geral da e-bit, Pedro Guasti, afirmou que a aquisição faz parte da estratégia de crescimento rápido da empresa e, com isso, expandir a participação da consultoria no mercado latino-americano. “Em dois anos pretendemos conquistar mil lojas parceiras na América Latina. Conseguiremos atingir esse número formando parcerias com os clientes do Buscapé espalhados pela região.”
Guasti informou que as empresas permanecerão independentes, visando a preservação de idoneidade dos serviços prestados pela e-bit. “Sistemas e data centers continuarão separados do Buscapé, nenhuma informação confidencial será liberada.” Segundo o executivo, a única ação conjunta entre as empresas será que os parceiros premiados pelo Buscapé passarão a ser certificados pela e-bit, que é responsável pela avaliação de mais de mil lojas virtuais cadastradas, classificando-as por meio de cinco medalhas: diamante, ouro, prata, bronze e "em avaliação".
A e-bit Informação é uma empresa de pesquisa e marketing online que auxilia as companhias de comércio eletrônico a alavancar suas vendas pela rede e a fidelizar clientes. As informações sobre o e-commerce são coletadas pela e-bit junto a consumidores logo após eles realizarem compras em uma das mais de mil lojas virtuais cadastradas. A empresa gera informações sobre o tamanho do mercado, número de e-consumidores, produtos mais vendidos, tíquete médio, entre outras informações relacionadas ao mercado de varejo online. (Com colaboração de Juliana de Oliveira). Da Redação
terça-feira, 17 de julho de 2007
Google lidera e-commerce mundial
Google, Wi-Fi e BlackBarry estão entre as empresas que mais contribuíram para o desenvolvimento do comércio electrónico.
A Software & Information Industry Association (SIIA) acaba de lançar a lista das dez organizações que tiveram maior impacto no desenvolvimento do e-commerce, ao longo da última década.
Para além das empresas anunciadas, fazem também parte da tabela o iTunes, o eBay, a Amazon e outras de banda larga.
«O comércio electrónico impulsionou crescimento da economia global e a proliferação de produtos e serviços inovadores», nota Ken Wasch.
O presidente da SIIA acrescenta ainda que «a lista inclui várias ferramentas de e-commerce, muito utilizadas nos nossos dias, mas inexistentes há dez anos».
Os 10 maiores desenvolvimentos de e-commerce da última década, segundo a SIIA:
1. Google (Setembro de 1998)
2. Utilização de banda larga nos EUA por 50% dos utilizadores (Junho de 2004)
3. Leilões do EBay (Setembro de1997)
4. Amazon.com (IPO, Maio de 1997)
5. Google AdWords (2000)
6. Open standards (HTML 4.0, 1997)
7. Wi-Fi (802.11, 1997)
8. Conteúdo de uso generalizado (YouTube, 2005)
9. ITunes (2001)
10. BlackBerry (1999)
How To Define Web 3.0
Fica apenas o link para um artigo longo mas interessante relativamente ao futuro da Web.
Seja 2.0, 3.0 ou simplesmente a evolução inevitável, gostemos ou não das buzzwords, este artigo cobre muito do passado, presente e futuro da Web.
O link para o artigo escrito pelo Steve, editor do “How To Split an Atom“, é mais uma vez, este aqui.
Boa leitura!
Seja 2.0, 3.0 ou simplesmente a evolução inevitável, gostemos ou não das buzzwords, este artigo cobre muito do passado, presente e futuro da Web.
O link para o artigo escrito pelo Steve, editor do “How To Split an Atom“, é mais uma vez, este aqui.
Boa leitura!
Cresce o comércio on-line
Apesar do crescimento acelerado do comércio eletrônico nos últimos anos, o mercado de vendas pela internet é altamente concentrado. São mais de 3 mil lojas on-line no País, mas cerca de 20 grandes grupos abocanham quase 80% do total faturado com a comercialização de produtos e serviços pela Web.
Diante desse cenário, a alternativa para as micro e pequenas empresas se inserirem nessa área e atingirem esse tão desejado consumidor passa pela especialização e a parceria com outros empreendimentos. "As oportunidades das micro e pequenas estão na criação de nichos de mercado. Não dá para competir diretamente com as grandes", diz o diretor-geral da e-Bit, empresa especializada em marketing on-line, Pedro Guasti. De acordo com ele, se o consumidor tiver de optar entre uma loja grande, famosa e fácil de achar na internet e uma microempresa sem uma marca tão forte, preferirá a primeira, até pela insegurança que muitos têm em relação às compras pela rede.
Para o diretor, é fundamental ter a iniciativa de oferecer um produto diversificado e estabelecer parcerias com os grupos grandes, para que incorporem os produtos nas suas próprias lojas. Já para o presidente do Serviço Brasiliero de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) do Distrito Federal, José Carlos de Luca, a inserção no mercado deve ser feita em etapas e com calma. O importante é que a empresa esteja preparada quando começar a vender pela internet. "Se você não for bem atendido na primeira vez que você compra algo em um site, nunca mais você compra nada lá", esclarece.
Para fazer frente ao mercado concentrado e à força dos grandes grupos, o presidente do Sebrae-DF aposta na união entre os pequenos. "É importante que se organizem em grupos de produção que construam uma rede. O que um não tiver, passa para o colega. Assim, ninguém perde negócio", sugere.
Sucesso
O empresário Anthony Moreira, de 29 anos, montou a loja virtual de seu empreendimento há cerca de três anos. Hoje, no site da AcmeDigital, que trabalha com a venda e manutenção de videogames, peças e aparelhos eletrônicos, é possível escolher e encomendar qualquer um dos produtos comercializados na loja física. "Dificilmente as nossas vendas pela internet deixam de representar ao menos 50% do nosso faturamento", revela Anthony. Na hora da compra, basta o preenchimento de um formulário. E a empresa já está em processo avançado para estabelecer uma parceria com os cartões de crédito Visa e Mastercard para que seus clientes tenham mais segurança na hora de adquirir um produto.
O sucesso na rede foi tanto que AcmeDigital hoje tem um braço que vende assistência para outras empresas que desejam se aventurar pela internet.
Fonte: Jornal de Brasília
Diante desse cenário, a alternativa para as micro e pequenas empresas se inserirem nessa área e atingirem esse tão desejado consumidor passa pela especialização e a parceria com outros empreendimentos. "As oportunidades das micro e pequenas estão na criação de nichos de mercado. Não dá para competir diretamente com as grandes", diz o diretor-geral da e-Bit, empresa especializada em marketing on-line, Pedro Guasti. De acordo com ele, se o consumidor tiver de optar entre uma loja grande, famosa e fácil de achar na internet e uma microempresa sem uma marca tão forte, preferirá a primeira, até pela insegurança que muitos têm em relação às compras pela rede.
Para o diretor, é fundamental ter a iniciativa de oferecer um produto diversificado e estabelecer parcerias com os grupos grandes, para que incorporem os produtos nas suas próprias lojas. Já para o presidente do Serviço Brasiliero de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) do Distrito Federal, José Carlos de Luca, a inserção no mercado deve ser feita em etapas e com calma. O importante é que a empresa esteja preparada quando começar a vender pela internet. "Se você não for bem atendido na primeira vez que você compra algo em um site, nunca mais você compra nada lá", esclarece.
Para fazer frente ao mercado concentrado e à força dos grandes grupos, o presidente do Sebrae-DF aposta na união entre os pequenos. "É importante que se organizem em grupos de produção que construam uma rede. O que um não tiver, passa para o colega. Assim, ninguém perde negócio", sugere.
Sucesso
O empresário Anthony Moreira, de 29 anos, montou a loja virtual de seu empreendimento há cerca de três anos. Hoje, no site da AcmeDigital, que trabalha com a venda e manutenção de videogames, peças e aparelhos eletrônicos, é possível escolher e encomendar qualquer um dos produtos comercializados na loja física. "Dificilmente as nossas vendas pela internet deixam de representar ao menos 50% do nosso faturamento", revela Anthony. Na hora da compra, basta o preenchimento de um formulário. E a empresa já está em processo avançado para estabelecer uma parceria com os cartões de crédito Visa e Mastercard para que seus clientes tenham mais segurança na hora de adquirir um produto.
O sucesso na rede foi tanto que AcmeDigital hoje tem um braço que vende assistência para outras empresas que desejam se aventurar pela internet.
Fonte: Jornal de Brasília
quinta-feira, 12 de julho de 2007
Web 2.0: uma nova bolha?
Mês passado completaram-se sete anos do estouro da bolha pontocom, quando o índice Nasdaq Composite chegou a um pico de 5.048 pontos, mais que o dobro do seu valor apenas um ano antes.
O que se seguiu foi um banho de sangue de demissões causadas em muitos casos por “dot bombs” – empresas lançadas com grande exuberância para arrebanhar tanto território na internet quanto pudessem sem montar um modelo bem-sucedido de geração de receita.
Em 2007, novas tecnologias de internet possibilitam uma nova corrida por start-ups e dores de cabeça na indústria para lidar com a energia fervilhante associada à Web 2.0 com seus wikis, blogs, podcasts, widgets e redes sociais para expandir rapidamente os seus domínios da internet.
A Cisco Systems Inc., por exemplo, adquiriu neste ano duas empresas cujo foco está nas redes sociais, ao mesmo tempo em que o capital especulativo flui para firmas recém-criadas como a Eons Inc., que está construindo uma rede social para o público com mais de 50 anos, e a Geni Inc., que monta uma rede social para as famílias.
Mas enquanto o fenômeno da Web 2.0 pode ter algumas coisas em comum com a bolha da internet, os especialistas notam que há grandes diferenças, incluindo o baixo custo de entrada para empresas que lançam negócios de blog, wiki e redes sociais e a maturidade da infra-estrutura, como a largura de banda que é necessária para suportar diversas tecnologias da Web 2.0.
A principal diferença, entretanto, é que desta vez são os consumidores que estão forçando a adoção de tecnologias, ao invés das empresas tentarem forçar os seus sites goela abaixo dos usuários.
De fato, ao invés de estacionar nas calçadas da Web 2.0 esperando uma possível bolha, as empresas deveriam abraçar as novas tecnologias ou arriscar perdê-las para a concorrência, diz Andrew McAfee, professor associado da Harvard University que cunhou o termo Enterprise 2.0.
“O que aconteceria se elas decidissem ignorar este fenômeno, ao contrário dos seus concorrentes, que se tornassem capazes de colher esta energia que vemos na Web 2.0? Esta é a questão-chave para os executivos”, diz.
McAfee não espera que uma corrida para criar uma Web 2.0 baseada em sistemas leve a uma nova bolha pontocom que explodiria sob a influência de negócios fracassados. “A primeira vez foi tão grande e o colapso foi tão imenso que eu tenho problemas em acreditar que a coisa será tão grande desta vez”, complementa.
Ainda por cima, acrescenta, os investimentos de capital de risco nas novas firmas são geralmente muito menores do que aqueles durante o final dos anos 90, e as companhias que recebem estes recursos “têm mais do que um plano de negócios em PowerPoint. Talvez elas não tenham lucro de vez em quando, mas elas têm um produto e alguns consumidores”.
Pioneiro da internet é 2.0
Como co-fundador da Netscape Communication Corp. e co-autor do navegador Mosaic, Marc Andreessen tem desempenhado um dos papéis principais no crescimento da internet. Em fevereiro, a sua companhia Ning Inc destinada a hospedar redes sociais para usuários concluiu sua segunda maior divulgação. Durante suas duas primeiras semanas de funcionamento, os usuários utilizaram o produto para criar nada menos do que 15 mil redes sociais, diz ele.
Enquanto as corporações historicamente têm mantido portas fechadas sobre os conteúdos de suas companhias, uma nova geração de usuários está agora encarregada de gerar conteúdo justamente sobre essas mesas companhias.
“É como aquela velha piada que pergunta: onde estamos indo? Eu sou o líder e devo acompanhá-los’. Em muitos dos casos, os consumidores estão correndo atrás dessas oportunidades, tentando fazer com que as empresas sirvam a eles”, arremata Andreessen. Na avaliação do executivo, existirão “milhares de redes sociais e todo mundo vai utilizá-las nos próximos cinco anos”.
Gina Bianchini, CEO da Ning, adiciona que os riscos de mudar para um mundo de Web 2.0 são muito menores do que aqueles que enfrentados por companhias que criaram seus produtos para web na década de 90. Tais esforços prematuros exigiram projetos caros de construção de infra-estruturas de TI, destinados a suportar justamente essas novas ofertas.
“Estamos vendo companhias utilizarem soluções como as da Ning por literalmente 30 dólares por mês. Se você investir em algo que custa à sua companhia 30 dólares por mês, será muito diferente do que aconteceria com algo que custa 50 milhões”, resume.
Fonte: Computerworld
O que se seguiu foi um banho de sangue de demissões causadas em muitos casos por “dot bombs” – empresas lançadas com grande exuberância para arrebanhar tanto território na internet quanto pudessem sem montar um modelo bem-sucedido de geração de receita.
Em 2007, novas tecnologias de internet possibilitam uma nova corrida por start-ups e dores de cabeça na indústria para lidar com a energia fervilhante associada à Web 2.0 com seus wikis, blogs, podcasts, widgets e redes sociais para expandir rapidamente os seus domínios da internet.
A Cisco Systems Inc., por exemplo, adquiriu neste ano duas empresas cujo foco está nas redes sociais, ao mesmo tempo em que o capital especulativo flui para firmas recém-criadas como a Eons Inc., que está construindo uma rede social para o público com mais de 50 anos, e a Geni Inc., que monta uma rede social para as famílias.
Mas enquanto o fenômeno da Web 2.0 pode ter algumas coisas em comum com a bolha da internet, os especialistas notam que há grandes diferenças, incluindo o baixo custo de entrada para empresas que lançam negócios de blog, wiki e redes sociais e a maturidade da infra-estrutura, como a largura de banda que é necessária para suportar diversas tecnologias da Web 2.0.
A principal diferença, entretanto, é que desta vez são os consumidores que estão forçando a adoção de tecnologias, ao invés das empresas tentarem forçar os seus sites goela abaixo dos usuários.
De fato, ao invés de estacionar nas calçadas da Web 2.0 esperando uma possível bolha, as empresas deveriam abraçar as novas tecnologias ou arriscar perdê-las para a concorrência, diz Andrew McAfee, professor associado da Harvard University que cunhou o termo Enterprise 2.0.
“O que aconteceria se elas decidissem ignorar este fenômeno, ao contrário dos seus concorrentes, que se tornassem capazes de colher esta energia que vemos na Web 2.0? Esta é a questão-chave para os executivos”, diz.
McAfee não espera que uma corrida para criar uma Web 2.0 baseada em sistemas leve a uma nova bolha pontocom que explodiria sob a influência de negócios fracassados. “A primeira vez foi tão grande e o colapso foi tão imenso que eu tenho problemas em acreditar que a coisa será tão grande desta vez”, complementa.
Ainda por cima, acrescenta, os investimentos de capital de risco nas novas firmas são geralmente muito menores do que aqueles durante o final dos anos 90, e as companhias que recebem estes recursos “têm mais do que um plano de negócios em PowerPoint. Talvez elas não tenham lucro de vez em quando, mas elas têm um produto e alguns consumidores”.
Pioneiro da internet é 2.0
Como co-fundador da Netscape Communication Corp. e co-autor do navegador Mosaic, Marc Andreessen tem desempenhado um dos papéis principais no crescimento da internet. Em fevereiro, a sua companhia Ning Inc destinada a hospedar redes sociais para usuários concluiu sua segunda maior divulgação. Durante suas duas primeiras semanas de funcionamento, os usuários utilizaram o produto para criar nada menos do que 15 mil redes sociais, diz ele.
Enquanto as corporações historicamente têm mantido portas fechadas sobre os conteúdos de suas companhias, uma nova geração de usuários está agora encarregada de gerar conteúdo justamente sobre essas mesas companhias.
“É como aquela velha piada que pergunta: onde estamos indo? Eu sou o líder e devo acompanhá-los’. Em muitos dos casos, os consumidores estão correndo atrás dessas oportunidades, tentando fazer com que as empresas sirvam a eles”, arremata Andreessen. Na avaliação do executivo, existirão “milhares de redes sociais e todo mundo vai utilizá-las nos próximos cinco anos”.
Gina Bianchini, CEO da Ning, adiciona que os riscos de mudar para um mundo de Web 2.0 são muito menores do que aqueles que enfrentados por companhias que criaram seus produtos para web na década de 90. Tais esforços prematuros exigiram projetos caros de construção de infra-estruturas de TI, destinados a suportar justamente essas novas ofertas.
“Estamos vendo companhias utilizarem soluções como as da Ning por literalmente 30 dólares por mês. Se você investir em algo que custa à sua companhia 30 dólares por mês, será muito diferente do que aconteceria com algo que custa 50 milhões”, resume.
Fonte: Computerworld
quarta-feira, 11 de julho de 2007
12 dicas para um e-commerce ideal
O especialista em marketing digital e e-business Larry Chase, publisher do site "Web Digest for Marketers", é fanático por listas. Suas listas costumeiras de 5, 10 ou 12 melhores jeitos de se potencializar uma ação na web têm audiência certa. No seu último boletim publicado nessa semana, o consultor relata algumas táticas para cultivar seus clientes na internet, utilizadas pela diretora do site de moda Now e do portal Diva, Eileen Shulock, que também é editora do WDFM. As dicas valem tanto para operações B2C quanto para B2B.
1 - Ofereça conteúdo customizado - nem é necessária muita explicação por aqui. Você ainda não aprendeu como funciona o negócio da Amazon.com? Haverá dúzias de perfis para trabalhar e cada um deles irá pedir um formato diferente. Mas, a tecnologia da informação e a Web 2.0 estão aí para isso mesmo. É muito mais fácil categorizar nichos de acordo com as preferências deles do que há 10 anos.
2 - Dê ofertas e serviços personalizados - para não citar novamente a Amazon.com vamos lembrar de como funciona a locadora de filmes virtual Netflix. Há várias ferramentas no site que facilitam a vida de quem está procurando um filme "arrasa quarteirão" ou um cult iraniano. Se você quer assistir ambos e ainda um clássico do realismo russo, tudo bem. O portal deixa você definir até a ordem em que eles devem ser mandados para sua casa por mala-postal. Depois de assistir é só utilizar o mesmo envelope de porte-pago e devolver para a Netflix.
3 - Fique atento às opiniões - e aqui valem as satisfeitas e as insatisfeitas. Elas são ótimas para melhorar processos, produtos e serviços. Mande pesquisas para seus consumidores. Há quem ofereça um incentivo. É o caso da própria Eileen Shulock, que dá descontos na próxima compra para quem colaborar com opiniões sinceras.
4 - Personalize o email - não há razões para uma comunicação destas parecer que foi escrita por um ser estranho tentando se comunicar com o cliente. Há ferramentas que fazem a criação personalizada e elas devem ser usadas sem restrição. O email deve soar como uma comunicação entre humanos que, por alguma razão, se importam com o outro.
5 - Pesquise antes de reagir - você sabe o quanto um internauta vale para você antes que ele tome uma atitude drástica e suma? Eileen sempre treina seu time para lhe responder o quanto gasta cada pessoa nos sites. Esses números baseiam qualquer decisão de novos serviços.
6 - Crie um portal para o cliente - as empresas de software possuem algumas dezenas de excelentes ferramentas para isso. Com elas o internauta pode ter acesso exclusivo às suas necessidades dentro do negócio. A tendência do compartilhamento de informações facilita essa estratégia, com mais perfis aglutinados pelos próprios clientes você consegue oferecer melhores serviços. O Google Webmaster Central faz isso muito bem. Lá é possível procurar dicas de outros membros, o que é melhor do que o tradicional help/FAQ.
7 - Recompense clientes leais, parte 1 - parece óbvio, mas você já se deparou com ofertas que trazem brindes para novos clientes e você que é usuário há anos nunca pôde participar delas? Isso aborrece muito. O ideal é separar ações similares, porém focadas para cada um dos dois casos. Novamente devemos lembrar que essa é a era da customização. Não podemos agir como quem enviava as arcaicas malas-diretas massificadas da era do marketing de papel.
8 - Recompense clientes leais, parte 2 - outra maneira de resolver isso é criar cartões de membros cativos. Esse grupo tem acesso a programas de descontos ou pontos. Essa tática revolucionou a indústria de aviação e serve para qualquer negócio. Mas, há armadilhas também. Você fica empolgado com as ofertas de assinaturas de revistas oferecidas pelo cartão platinum do seu hotel preferido? Provavelmente não.
9 - Cupons de desconto - isso é típico da indústria americana e ganha espaço pouco a pouco no Brasil. Mandar uma gratificação que pode ser imediatamente utilizada traz imensas vantagens. Eileen diz que ama a Loja CVS por conta dessa ação. Ela recebe descontos secretos para alguns itens e também vários cupons para utilizar nas próximas compras no estabelecimento. Ela nem usa todos, mas gosta de saber que pode economizar em troca da sua afeição pela CVS. No mundo on-line isso fica bem mais fácil. Assinantes de um site de e-commerce podem receber uma mensagem de boas vindas e um desconto de 10% em qualquer compra.
10 - Controle o tédio - algumas vezes o jeito mais fácil de ganhar a simpatia é reduzir o marasmo da vida diária. Eileen usa um site de comida delivery. Diariamente ela come salada e gosta de escolher cada ingrediente e muda a refeição todo dia. O site facilita sua vida nesse sentido e ela gasta um dinheiro razoável para ter esse prazer diário.
11 - Planeje um programa de bônus - eles raramente são propagandeados e às vezes a gente só dá de cara com eles quando queremos pular fora do serviço. Mas, quando claramente anunciados podem trazer vantagens para a empresa, que ganha escala, e para o cliente, que economiza e tem a vida facilitada.
12 - Diminua promessas e aumente a entrega - esse truque é muito utilizado por aí. As empresas não se comprometem a entregar mais do que podem. O ideal é manter uma margem digna, porém abaixo do que pode ser considerado ideal e trabalhar sempre para superá-la. Assim o consumidor sempre estará satisfeito e a empresa ganha tranquilidade para buscar melhorias reais sem ter de ficar correndo atrás de fracassos.
Por Gilberto Pavoni Junior
1 - Ofereça conteúdo customizado - nem é necessária muita explicação por aqui. Você ainda não aprendeu como funciona o negócio da Amazon.com? Haverá dúzias de perfis para trabalhar e cada um deles irá pedir um formato diferente. Mas, a tecnologia da informação e a Web 2.0 estão aí para isso mesmo. É muito mais fácil categorizar nichos de acordo com as preferências deles do que há 10 anos.
2 - Dê ofertas e serviços personalizados - para não citar novamente a Amazon.com vamos lembrar de como funciona a locadora de filmes virtual Netflix. Há várias ferramentas no site que facilitam a vida de quem está procurando um filme "arrasa quarteirão" ou um cult iraniano. Se você quer assistir ambos e ainda um clássico do realismo russo, tudo bem. O portal deixa você definir até a ordem em que eles devem ser mandados para sua casa por mala-postal. Depois de assistir é só utilizar o mesmo envelope de porte-pago e devolver para a Netflix.
3 - Fique atento às opiniões - e aqui valem as satisfeitas e as insatisfeitas. Elas são ótimas para melhorar processos, produtos e serviços. Mande pesquisas para seus consumidores. Há quem ofereça um incentivo. É o caso da própria Eileen Shulock, que dá descontos na próxima compra para quem colaborar com opiniões sinceras.
4 - Personalize o email - não há razões para uma comunicação destas parecer que foi escrita por um ser estranho tentando se comunicar com o cliente. Há ferramentas que fazem a criação personalizada e elas devem ser usadas sem restrição. O email deve soar como uma comunicação entre humanos que, por alguma razão, se importam com o outro.
5 - Pesquise antes de reagir - você sabe o quanto um internauta vale para você antes que ele tome uma atitude drástica e suma? Eileen sempre treina seu time para lhe responder o quanto gasta cada pessoa nos sites. Esses números baseiam qualquer decisão de novos serviços.
6 - Crie um portal para o cliente - as empresas de software possuem algumas dezenas de excelentes ferramentas para isso. Com elas o internauta pode ter acesso exclusivo às suas necessidades dentro do negócio. A tendência do compartilhamento de informações facilita essa estratégia, com mais perfis aglutinados pelos próprios clientes você consegue oferecer melhores serviços. O Google Webmaster Central faz isso muito bem. Lá é possível procurar dicas de outros membros, o que é melhor do que o tradicional help/FAQ.
7 - Recompense clientes leais, parte 1 - parece óbvio, mas você já se deparou com ofertas que trazem brindes para novos clientes e você que é usuário há anos nunca pôde participar delas? Isso aborrece muito. O ideal é separar ações similares, porém focadas para cada um dos dois casos. Novamente devemos lembrar que essa é a era da customização. Não podemos agir como quem enviava as arcaicas malas-diretas massificadas da era do marketing de papel.
8 - Recompense clientes leais, parte 2 - outra maneira de resolver isso é criar cartões de membros cativos. Esse grupo tem acesso a programas de descontos ou pontos. Essa tática revolucionou a indústria de aviação e serve para qualquer negócio. Mas, há armadilhas também. Você fica empolgado com as ofertas de assinaturas de revistas oferecidas pelo cartão platinum do seu hotel preferido? Provavelmente não.
9 - Cupons de desconto - isso é típico da indústria americana e ganha espaço pouco a pouco no Brasil. Mandar uma gratificação que pode ser imediatamente utilizada traz imensas vantagens. Eileen diz que ama a Loja CVS por conta dessa ação. Ela recebe descontos secretos para alguns itens e também vários cupons para utilizar nas próximas compras no estabelecimento. Ela nem usa todos, mas gosta de saber que pode economizar em troca da sua afeição pela CVS. No mundo on-line isso fica bem mais fácil. Assinantes de um site de e-commerce podem receber uma mensagem de boas vindas e um desconto de 10% em qualquer compra.
10 - Controle o tédio - algumas vezes o jeito mais fácil de ganhar a simpatia é reduzir o marasmo da vida diária. Eileen usa um site de comida delivery. Diariamente ela come salada e gosta de escolher cada ingrediente e muda a refeição todo dia. O site facilita sua vida nesse sentido e ela gasta um dinheiro razoável para ter esse prazer diário.
11 - Planeje um programa de bônus - eles raramente são propagandeados e às vezes a gente só dá de cara com eles quando queremos pular fora do serviço. Mas, quando claramente anunciados podem trazer vantagens para a empresa, que ganha escala, e para o cliente, que economiza e tem a vida facilitada.
12 - Diminua promessas e aumente a entrega - esse truque é muito utilizado por aí. As empresas não se comprometem a entregar mais do que podem. O ideal é manter uma margem digna, porém abaixo do que pode ser considerado ideal e trabalhar sempre para superá-la. Assim o consumidor sempre estará satisfeito e a empresa ganha tranquilidade para buscar melhorias reais sem ter de ficar correndo atrás de fracassos.
Por Gilberto Pavoni Junior
Cinco empresas de internet que sobreviveram ao estouro da bolha
sNascer no auge dos investimentos web e passar pela depressão pós-2000 não foi fácil. Veja cinco histórias de sucesso.
Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.
As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa morreram.
Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário, dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os otimistas.
Muitas empresas sobreviveram para contar essa história. Saiba como se adaptaram aos novos tempos.
ObaOba
O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São Paulo?
A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.
“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem. Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes, bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.
Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para cadastrados.
Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda ser embrionário”.
Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre os buscadores: ganhar menos de mais.
"Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em divulgações e promoções do ObaOba.
De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para motéis no NoMotel.com.br.
O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da casa, como seu principal ponto de sustentação.
Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30 funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”, admite Nóbrega.
CyberCook
A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O'Reilly cunhar o termo Web 2.0, em 2005.
Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.
Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre: cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.
Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.
Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.
Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.
O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.
No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses de antecedência”, relembra.
Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.
Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Simples assim.
MapLink
No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional: nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas e dar lucro.
O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do MapLink.
Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes de uma determinada região em 1999.
Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela Hohagen.
Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só diziam não”.
A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas para outras empresas”, conta. A inspiração fez com que o MapLink batesse na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas inclusas, dentro de seus sites.
Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que, fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.
Buscapé
Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.
À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de procurar produtos para comprar pela internet - uma impressora, no caso. Na busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o cartucho, mas nada de ofertas de produtos.
Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los? Nascia ali a idéia do Buscapé.
A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de lojas. “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o co-fundador, Romero Rodrigues.
Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.
A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.
A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas. Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas customizados de comparação de preços.
“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e 2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.
A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual receita provém deste modelo de negócios.
“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”, afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de contratos é mínima.
Dotz
Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.
Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por prêmios.
“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em 1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao ar.
Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha. “Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira geral”.
A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.
Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes. Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.
Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.
Por Guilherme Felitti, do IDG Now!
Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.
As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa morreram.
Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário, dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os otimistas.
Muitas empresas sobreviveram para contar essa história. Saiba como se adaptaram aos novos tempos.
ObaOba
O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São Paulo?
A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.
“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem. Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes, bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.
Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para cadastrados.
Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda ser embrionário”.
Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre os buscadores: ganhar menos de mais.
"Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em divulgações e promoções do ObaOba.
De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para motéis no NoMotel.com.br.
O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da casa, como seu principal ponto de sustentação.
Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30 funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”, admite Nóbrega.
CyberCook
A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O'Reilly cunhar o termo Web 2.0, em 2005.
Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.
Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre: cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.
Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.
Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.
Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.
O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.
No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses de antecedência”, relembra.
Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.
Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Simples assim.
MapLink
No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional: nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas e dar lucro.
O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do MapLink.
Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes de uma determinada região em 1999.
Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela Hohagen.
Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só diziam não”.
A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas para outras empresas”, conta. A inspiração fez com que o MapLink batesse na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas inclusas, dentro de seus sites.
Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que, fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.
Buscapé
Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.
À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de procurar produtos para comprar pela internet - uma impressora, no caso. Na busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o cartucho, mas nada de ofertas de produtos.
Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los? Nascia ali a idéia do Buscapé.
A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de lojas. “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o co-fundador, Romero Rodrigues.
Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.
A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.
A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas. Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas customizados de comparação de preços.
“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e 2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.
A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual receita provém deste modelo de negócios.
“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”, afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de contratos é mínima.
Dotz
Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.
Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por prêmios.
“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em 1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao ar.
Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha. “Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira geral”.
A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.
Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes. Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.
Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.
Por Guilherme Felitti, do IDG Now!
quinta-feira, 5 de julho de 2007
Web 3.0 ensinará computador a pensar
Os serviços de busca serão um dos maiores favorecidos pela terceira geração da internet e suas inúmeras possibilidades. Embora ainda em fase de pesquisa e experimentações, espera-se, da denominada web 3.0, um melhor atendimento aos anseios dos usuários conforme suas preferências. A opinião é de Eduardo Favaretto, criador do site iBuscas, gestor de aplicações e recursos online via web, e especialista em tecnologia da informação e internet, para quem a web 3.0 prevê a criação de um outro nível de busca da informação, oferecendo resultados customizados de acordo com a necessidade real do usuário.
De acordo com Favaretto, a concretização da web 3.0 será resultado da junção da experiência e conhecimentos adquiridos com a tecnologia semântica (significativa) que, embora pareça novidade, é discutida há anos por Tim Berners-Lee, britânico responsável pela criação da world wide web. “De maneira dedutiva, a web 3.0 irá atribuir significados claros e mais específicos aos conteúdos das páginas, interpretando e contextualizando dados. É a tentativa de inverter a solução de como melhorar o acesso a grandes volumes de informações: a máquina fará o papel do homem e não o homem o da máquina.”
Eduardo explica que, se hoje o usuário usa as opções de busca avançada para refinar o resultado de uma busca, os melhores resultados são obtidos graças a seu esforço humano de discernir o uso das palavras-chaves corretas e de vasculhar o resultado final apresentado. “A próxima geração de buscadores pensará por você, pois, os dados e as informações já estarão construídos e amparados por categorias, numa linguagem que faça sentido para a máquina - o princípio será: incluir informação sobre a informação", afirma o especialista.
Além da inteligência artificial, os melhores serviços de busca também contarão com o auxílio direto de humanos, via bate-papo online, em tempo real, como já é feito pelos buscadores. "Pessoalmente acredito muito nesse foco para os próximos passos dos futuros mecanismos de buscas. Em vez apenas de algoritmos, ocorrerá a inclusão de conhecimento humano ajudando a máquina a pensar, com a sugestão de bons e relevantes links", prevê Favaretto.
De acordo com Favaretto, a concretização da web 3.0 será resultado da junção da experiência e conhecimentos adquiridos com a tecnologia semântica (significativa) que, embora pareça novidade, é discutida há anos por Tim Berners-Lee, britânico responsável pela criação da world wide web. “De maneira dedutiva, a web 3.0 irá atribuir significados claros e mais específicos aos conteúdos das páginas, interpretando e contextualizando dados. É a tentativa de inverter a solução de como melhorar o acesso a grandes volumes de informações: a máquina fará o papel do homem e não o homem o da máquina.”
Eduardo explica que, se hoje o usuário usa as opções de busca avançada para refinar o resultado de uma busca, os melhores resultados são obtidos graças a seu esforço humano de discernir o uso das palavras-chaves corretas e de vasculhar o resultado final apresentado. “A próxima geração de buscadores pensará por você, pois, os dados e as informações já estarão construídos e amparados por categorias, numa linguagem que faça sentido para a máquina - o princípio será: incluir informação sobre a informação", afirma o especialista.
Além da inteligência artificial, os melhores serviços de busca também contarão com o auxílio direto de humanos, via bate-papo online, em tempo real, como já é feito pelos buscadores. "Pessoalmente acredito muito nesse foco para os próximos passos dos futuros mecanismos de buscas. Em vez apenas de algoritmos, ocorrerá a inclusão de conhecimento humano ajudando a máquina a pensar, com a sugestão de bons e relevantes links", prevê Favaretto.
How to Create a Money Magnet Ecommerce Web Site
If you've been online for more than a day you've probably
heard some "guru" somewhere recommend that you create a
Money Magnet Web Site - a site that is highly automated and
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*sound* great, what they often forget to tell you is HOW to
do that.
Well, I'm going to tell you right now, in this article!
First, what IS a Money Magnet Web Site? A Money Magnet Web
Site can be defined as one that is equipped with an
integrated suite of both e-commerce and internet marketing
tools in a fashion that will allow you to be the most
profitable with the least amount of effort.
Most e-commerce systems are equipped with the following
essentials:
- A shopping cart.
- Acceptance and processing of credit cards.
- A maintenance system that allows you to add/change products.
- An order-retrieval system that enables you to fulfill orders.
However, what most of them are lacking are marketing tools.
There are several marketing strategies that are essential in the
creation of a successful e-commerce web site:
- Email marketing (broadcasting) of prospects/customers
- Effective use of autoresponders (generate automatic email
messages)
- Online Newsletter
- Online Form / Survey to capture your prospect's email address
- Electronic Product Delivery (if you sold a digital product)
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- Back End Sales
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Now, if you had a system that would support the integration of
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e-commerce essentials, then you would have a Money Magnet Web
Site. After all, it has been shown that it often takes 7 or
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to buy as of yet but join your newsletter. They are now
considered a prospect. You begin to send them a monthly
email newsletter. Additionally, an autoresponder kicks in
to thank them for joining the newsletter as well as
scheduling them to get email twice a month for the next 90
days reiterating your product benefits and inviting them to
purchase.
Upon sending them one of your "juicy" offers that they
couldn't refuse, they finally purchase. They will
automatically be removed from your prospect list and added
to your customer list.
Based on the particular product or service they've
purchased, they will receive a series of emails every two
weeks for the next 6 months offering complementary products.
This will be the engine that will drive your back end sales
and keep your customers coming back to your web site.
Being able to play out a scenario such as this using one
integrated system would be pretty impressive don't you think?
The internet big boys do this with expensive e-commerce platform
suites produced by vendors such as IBM, Microsoft and Oracle.
Having your system automatically perform these follow up tasks
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or your family!
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in much the same way that the big boys do. The best and most
cost-effective way would be to sign up with one of the handful
of Application Service Providers available on the internet which
provide a shopping cart integrated with a full suite of
marketing tools. Normally, the shopping cart and tools are very
flexible and can be incorporated into any website.
=====> Are there any other ways to automate your business besides
working with a total solution provider?
You can accomplish some level of automation without an
integrated shopping cart system, however, it will require manual
intervention and of course it would be incomplete. I believe
that the most important asset of your e-commerce business is
your email lists. Therefore, concentrate on the implementation
of a good autoresponder/list server system to "enhance" your
present e-commerce website. There are several good ones on the
market. Look for providers that allow you to:
- Create multiple lists.
- Add prospects via a web form, email, or manually through a
management console.
- Send out an unlimited number of autoresponder messages.
- Send out an unlimited number of email broadcasts.
- Set up and distribute a newsletter.
When setting up your autoresponder system, create one list for
your "prospects" and another one for your "customers". Now,
here's where you come in: when a person orders your product,
you will have to perform the extra task of logging into your
autoresponder system and manually remove them from the prospect
list and add them to the customer list. This action will then
trigger your customer autoresponder series of messages to be sent.
Remember, the key to building a successful e-commerce web site is
to automate your marketing engine as much as possible and drive
your prospects and customers back to your web site. This will
certainly create a money magnet e-commerce
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Site can be defined as one that is equipped with an
integrated suite of both e-commerce and internet marketing
tools in a fashion that will allow you to be the most
profitable with the least amount of effort.
Most e-commerce systems are equipped with the following
essentials:
- A shopping cart.
- Acceptance and processing of credit cards.
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However, what most of them are lacking are marketing tools.
There are several marketing strategies that are essential in the
creation of a successful e-commerce web site:
- Email marketing (broadcasting) of prospects/customers
- Effective use of autoresponders (generate automatic email
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Now, if you had a system that would support the integration of
ALL of these marketing tools in addition to the necessary
e-commerce essentials, then you would have a Money Magnet Web
Site. After all, it has been shown that it often takes 7 or
more ad exposures before prospective customers actually make a
purchase. Consider the following scenario:
A prospect clicks on an advertisement in an online magazine.
This action increments a counter for this particular ad to
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to buy as of yet but join your newsletter. They are now
considered a prospect. You begin to send them a monthly
email newsletter. Additionally, an autoresponder kicks in
to thank them for joining the newsletter as well as
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days reiterating your product benefits and inviting them to
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Upon sending them one of your "juicy" offers that they
couldn't refuse, they finally purchase. They will
automatically be removed from your prospect list and added
to your customer list.
Based on the particular product or service they've
purchased, they will receive a series of emails every two
weeks for the next 6 months offering complementary products.
This will be the engine that will drive your back end sales
and keep your customers coming back to your web site.
Being able to play out a scenario such as this using one
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The internet big boys do this with expensive e-commerce platform
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Having your system automatically perform these follow up tasks
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or your family!
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integrated shopping cart system, however, it will require manual
intervention and of course it would be incomplete. I believe
that the most important asset of your e-commerce business is
your email lists. Therefore, concentrate on the implementation
of a good autoresponder/list server system to "enhance" your
present e-commerce website. There are several good ones on the
market. Look for providers that allow you to:
- Create multiple lists.
- Add prospects via a web form, email, or manually through a
management console.
- Send out an unlimited number of autoresponder messages.
- Send out an unlimited number of email broadcasts.
- Set up and distribute a newsletter.
When setting up your autoresponder system, create one list for
your "prospects" and another one for your "customers". Now,
here's where you come in: when a person orders your product,
you will have to perform the extra task of logging into your
autoresponder system and manually remove them from the prospect
list and add them to the customer list. This action will then
trigger your customer autoresponder series of messages to be sent.
Remember, the key to building a successful e-commerce web site is
to automate your marketing engine as much as possible and drive
your prospects and customers back to your web site. This will
certainly create a money magnet e-commerce
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