Se tirássemos uma fotografia da web atual, teríamos 125 milhões de sites, segundo pesquisa feita pela Netcraft.
No ano de 2006, a web teve uma adição de 30,9 milhões de novos sites. Só no primeiro semestre de 2007, já foram 20,4 milhões.
Muito desse crescimento se explica pelos conteúdos gerados pelos usuários. A cada dia fica mais fácil ter um blog, uma página pessoal, cadastrar-se em um site de relacionamentos, compartilhar fotos e vídeos. Esse universo, representa mais de 4% de toda a web, segundo notícia do site AdNews. E esse percentual tende a crescer.
Sem ser futurólogo, é possível prever que teremos ainda pela frente um número considerável de novas iniciativas web. Isso porque ainda temos um grande contingente de indivíduos sem acesso à rede. Só aqui no Brasil, temos mais de 150 milhões de pessoas. Imagine se cada uma dessas pessoas, atualmente excluídas da rede, tiverem cada uma seu blog? Só nessa contagem já mais que dobraríamos a quantidade existente.
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terça-feira, 24 de julho de 2007
terça-feira, 17 de julho de 2007
How To Define Web 3.0
Fica apenas o link para um artigo longo mas interessante relativamente ao futuro da Web.
Seja 2.0, 3.0 ou simplesmente a evolução inevitável, gostemos ou não das buzzwords, este artigo cobre muito do passado, presente e futuro da Web.
O link para o artigo escrito pelo Steve, editor do “How To Split an Atom“, é mais uma vez, este aqui.
Boa leitura!
Seja 2.0, 3.0 ou simplesmente a evolução inevitável, gostemos ou não das buzzwords, este artigo cobre muito do passado, presente e futuro da Web.
O link para o artigo escrito pelo Steve, editor do “How To Split an Atom“, é mais uma vez, este aqui.
Boa leitura!
quinta-feira, 12 de julho de 2007
Web 2.0: uma nova bolha?
Mês passado completaram-se sete anos do estouro da bolha pontocom, quando o índice Nasdaq Composite chegou a um pico de 5.048 pontos, mais que o dobro do seu valor apenas um ano antes.
O que se seguiu foi um banho de sangue de demissões causadas em muitos casos por “dot bombs” – empresas lançadas com grande exuberância para arrebanhar tanto território na internet quanto pudessem sem montar um modelo bem-sucedido de geração de receita.
Em 2007, novas tecnologias de internet possibilitam uma nova corrida por start-ups e dores de cabeça na indústria para lidar com a energia fervilhante associada à Web 2.0 com seus wikis, blogs, podcasts, widgets e redes sociais para expandir rapidamente os seus domínios da internet.
A Cisco Systems Inc., por exemplo, adquiriu neste ano duas empresas cujo foco está nas redes sociais, ao mesmo tempo em que o capital especulativo flui para firmas recém-criadas como a Eons Inc., que está construindo uma rede social para o público com mais de 50 anos, e a Geni Inc., que monta uma rede social para as famílias.
Mas enquanto o fenômeno da Web 2.0 pode ter algumas coisas em comum com a bolha da internet, os especialistas notam que há grandes diferenças, incluindo o baixo custo de entrada para empresas que lançam negócios de blog, wiki e redes sociais e a maturidade da infra-estrutura, como a largura de banda que é necessária para suportar diversas tecnologias da Web 2.0.
A principal diferença, entretanto, é que desta vez são os consumidores que estão forçando a adoção de tecnologias, ao invés das empresas tentarem forçar os seus sites goela abaixo dos usuários.
De fato, ao invés de estacionar nas calçadas da Web 2.0 esperando uma possível bolha, as empresas deveriam abraçar as novas tecnologias ou arriscar perdê-las para a concorrência, diz Andrew McAfee, professor associado da Harvard University que cunhou o termo Enterprise 2.0.
“O que aconteceria se elas decidissem ignorar este fenômeno, ao contrário dos seus concorrentes, que se tornassem capazes de colher esta energia que vemos na Web 2.0? Esta é a questão-chave para os executivos”, diz.
McAfee não espera que uma corrida para criar uma Web 2.0 baseada em sistemas leve a uma nova bolha pontocom que explodiria sob a influência de negócios fracassados. “A primeira vez foi tão grande e o colapso foi tão imenso que eu tenho problemas em acreditar que a coisa será tão grande desta vez”, complementa.
Ainda por cima, acrescenta, os investimentos de capital de risco nas novas firmas são geralmente muito menores do que aqueles durante o final dos anos 90, e as companhias que recebem estes recursos “têm mais do que um plano de negócios em PowerPoint. Talvez elas não tenham lucro de vez em quando, mas elas têm um produto e alguns consumidores”.
Pioneiro da internet é 2.0
Como co-fundador da Netscape Communication Corp. e co-autor do navegador Mosaic, Marc Andreessen tem desempenhado um dos papéis principais no crescimento da internet. Em fevereiro, a sua companhia Ning Inc destinada a hospedar redes sociais para usuários concluiu sua segunda maior divulgação. Durante suas duas primeiras semanas de funcionamento, os usuários utilizaram o produto para criar nada menos do que 15 mil redes sociais, diz ele.
Enquanto as corporações historicamente têm mantido portas fechadas sobre os conteúdos de suas companhias, uma nova geração de usuários está agora encarregada de gerar conteúdo justamente sobre essas mesas companhias.
“É como aquela velha piada que pergunta: onde estamos indo? Eu sou o líder e devo acompanhá-los’. Em muitos dos casos, os consumidores estão correndo atrás dessas oportunidades, tentando fazer com que as empresas sirvam a eles”, arremata Andreessen. Na avaliação do executivo, existirão “milhares de redes sociais e todo mundo vai utilizá-las nos próximos cinco anos”.
Gina Bianchini, CEO da Ning, adiciona que os riscos de mudar para um mundo de Web 2.0 são muito menores do que aqueles que enfrentados por companhias que criaram seus produtos para web na década de 90. Tais esforços prematuros exigiram projetos caros de construção de infra-estruturas de TI, destinados a suportar justamente essas novas ofertas.
“Estamos vendo companhias utilizarem soluções como as da Ning por literalmente 30 dólares por mês. Se você investir em algo que custa à sua companhia 30 dólares por mês, será muito diferente do que aconteceria com algo que custa 50 milhões”, resume.
Fonte: Computerworld
O que se seguiu foi um banho de sangue de demissões causadas em muitos casos por “dot bombs” – empresas lançadas com grande exuberância para arrebanhar tanto território na internet quanto pudessem sem montar um modelo bem-sucedido de geração de receita.
Em 2007, novas tecnologias de internet possibilitam uma nova corrida por start-ups e dores de cabeça na indústria para lidar com a energia fervilhante associada à Web 2.0 com seus wikis, blogs, podcasts, widgets e redes sociais para expandir rapidamente os seus domínios da internet.
A Cisco Systems Inc., por exemplo, adquiriu neste ano duas empresas cujo foco está nas redes sociais, ao mesmo tempo em que o capital especulativo flui para firmas recém-criadas como a Eons Inc., que está construindo uma rede social para o público com mais de 50 anos, e a Geni Inc., que monta uma rede social para as famílias.
Mas enquanto o fenômeno da Web 2.0 pode ter algumas coisas em comum com a bolha da internet, os especialistas notam que há grandes diferenças, incluindo o baixo custo de entrada para empresas que lançam negócios de blog, wiki e redes sociais e a maturidade da infra-estrutura, como a largura de banda que é necessária para suportar diversas tecnologias da Web 2.0.
A principal diferença, entretanto, é que desta vez são os consumidores que estão forçando a adoção de tecnologias, ao invés das empresas tentarem forçar os seus sites goela abaixo dos usuários.
De fato, ao invés de estacionar nas calçadas da Web 2.0 esperando uma possível bolha, as empresas deveriam abraçar as novas tecnologias ou arriscar perdê-las para a concorrência, diz Andrew McAfee, professor associado da Harvard University que cunhou o termo Enterprise 2.0.
“O que aconteceria se elas decidissem ignorar este fenômeno, ao contrário dos seus concorrentes, que se tornassem capazes de colher esta energia que vemos na Web 2.0? Esta é a questão-chave para os executivos”, diz.
McAfee não espera que uma corrida para criar uma Web 2.0 baseada em sistemas leve a uma nova bolha pontocom que explodiria sob a influência de negócios fracassados. “A primeira vez foi tão grande e o colapso foi tão imenso que eu tenho problemas em acreditar que a coisa será tão grande desta vez”, complementa.
Ainda por cima, acrescenta, os investimentos de capital de risco nas novas firmas são geralmente muito menores do que aqueles durante o final dos anos 90, e as companhias que recebem estes recursos “têm mais do que um plano de negócios em PowerPoint. Talvez elas não tenham lucro de vez em quando, mas elas têm um produto e alguns consumidores”.
Pioneiro da internet é 2.0
Como co-fundador da Netscape Communication Corp. e co-autor do navegador Mosaic, Marc Andreessen tem desempenhado um dos papéis principais no crescimento da internet. Em fevereiro, a sua companhia Ning Inc destinada a hospedar redes sociais para usuários concluiu sua segunda maior divulgação. Durante suas duas primeiras semanas de funcionamento, os usuários utilizaram o produto para criar nada menos do que 15 mil redes sociais, diz ele.
Enquanto as corporações historicamente têm mantido portas fechadas sobre os conteúdos de suas companhias, uma nova geração de usuários está agora encarregada de gerar conteúdo justamente sobre essas mesas companhias.
“É como aquela velha piada que pergunta: onde estamos indo? Eu sou o líder e devo acompanhá-los’. Em muitos dos casos, os consumidores estão correndo atrás dessas oportunidades, tentando fazer com que as empresas sirvam a eles”, arremata Andreessen. Na avaliação do executivo, existirão “milhares de redes sociais e todo mundo vai utilizá-las nos próximos cinco anos”.
Gina Bianchini, CEO da Ning, adiciona que os riscos de mudar para um mundo de Web 2.0 são muito menores do que aqueles que enfrentados por companhias que criaram seus produtos para web na década de 90. Tais esforços prematuros exigiram projetos caros de construção de infra-estruturas de TI, destinados a suportar justamente essas novas ofertas.
“Estamos vendo companhias utilizarem soluções como as da Ning por literalmente 30 dólares por mês. Se você investir em algo que custa à sua companhia 30 dólares por mês, será muito diferente do que aconteceria com algo que custa 50 milhões”, resume.
Fonte: Computerworld
quarta-feira, 11 de julho de 2007
12 dicas para um e-commerce ideal
O especialista em marketing digital e e-business Larry Chase, publisher do site "Web Digest for Marketers", é fanático por listas. Suas listas costumeiras de 5, 10 ou 12 melhores jeitos de se potencializar uma ação na web têm audiência certa. No seu último boletim publicado nessa semana, o consultor relata algumas táticas para cultivar seus clientes na internet, utilizadas pela diretora do site de moda Now e do portal Diva, Eileen Shulock, que também é editora do WDFM. As dicas valem tanto para operações B2C quanto para B2B.
1 - Ofereça conteúdo customizado - nem é necessária muita explicação por aqui. Você ainda não aprendeu como funciona o negócio da Amazon.com? Haverá dúzias de perfis para trabalhar e cada um deles irá pedir um formato diferente. Mas, a tecnologia da informação e a Web 2.0 estão aí para isso mesmo. É muito mais fácil categorizar nichos de acordo com as preferências deles do que há 10 anos.
2 - Dê ofertas e serviços personalizados - para não citar novamente a Amazon.com vamos lembrar de como funciona a locadora de filmes virtual Netflix. Há várias ferramentas no site que facilitam a vida de quem está procurando um filme "arrasa quarteirão" ou um cult iraniano. Se você quer assistir ambos e ainda um clássico do realismo russo, tudo bem. O portal deixa você definir até a ordem em que eles devem ser mandados para sua casa por mala-postal. Depois de assistir é só utilizar o mesmo envelope de porte-pago e devolver para a Netflix.
3 - Fique atento às opiniões - e aqui valem as satisfeitas e as insatisfeitas. Elas são ótimas para melhorar processos, produtos e serviços. Mande pesquisas para seus consumidores. Há quem ofereça um incentivo. É o caso da própria Eileen Shulock, que dá descontos na próxima compra para quem colaborar com opiniões sinceras.
4 - Personalize o email - não há razões para uma comunicação destas parecer que foi escrita por um ser estranho tentando se comunicar com o cliente. Há ferramentas que fazem a criação personalizada e elas devem ser usadas sem restrição. O email deve soar como uma comunicação entre humanos que, por alguma razão, se importam com o outro.
5 - Pesquise antes de reagir - você sabe o quanto um internauta vale para você antes que ele tome uma atitude drástica e suma? Eileen sempre treina seu time para lhe responder o quanto gasta cada pessoa nos sites. Esses números baseiam qualquer decisão de novos serviços.
6 - Crie um portal para o cliente - as empresas de software possuem algumas dezenas de excelentes ferramentas para isso. Com elas o internauta pode ter acesso exclusivo às suas necessidades dentro do negócio. A tendência do compartilhamento de informações facilita essa estratégia, com mais perfis aglutinados pelos próprios clientes você consegue oferecer melhores serviços. O Google Webmaster Central faz isso muito bem. Lá é possível procurar dicas de outros membros, o que é melhor do que o tradicional help/FAQ.
7 - Recompense clientes leais, parte 1 - parece óbvio, mas você já se deparou com ofertas que trazem brindes para novos clientes e você que é usuário há anos nunca pôde participar delas? Isso aborrece muito. O ideal é separar ações similares, porém focadas para cada um dos dois casos. Novamente devemos lembrar que essa é a era da customização. Não podemos agir como quem enviava as arcaicas malas-diretas massificadas da era do marketing de papel.
8 - Recompense clientes leais, parte 2 - outra maneira de resolver isso é criar cartões de membros cativos. Esse grupo tem acesso a programas de descontos ou pontos. Essa tática revolucionou a indústria de aviação e serve para qualquer negócio. Mas, há armadilhas também. Você fica empolgado com as ofertas de assinaturas de revistas oferecidas pelo cartão platinum do seu hotel preferido? Provavelmente não.
9 - Cupons de desconto - isso é típico da indústria americana e ganha espaço pouco a pouco no Brasil. Mandar uma gratificação que pode ser imediatamente utilizada traz imensas vantagens. Eileen diz que ama a Loja CVS por conta dessa ação. Ela recebe descontos secretos para alguns itens e também vários cupons para utilizar nas próximas compras no estabelecimento. Ela nem usa todos, mas gosta de saber que pode economizar em troca da sua afeição pela CVS. No mundo on-line isso fica bem mais fácil. Assinantes de um site de e-commerce podem receber uma mensagem de boas vindas e um desconto de 10% em qualquer compra.
10 - Controle o tédio - algumas vezes o jeito mais fácil de ganhar a simpatia é reduzir o marasmo da vida diária. Eileen usa um site de comida delivery. Diariamente ela come salada e gosta de escolher cada ingrediente e muda a refeição todo dia. O site facilita sua vida nesse sentido e ela gasta um dinheiro razoável para ter esse prazer diário.
11 - Planeje um programa de bônus - eles raramente são propagandeados e às vezes a gente só dá de cara com eles quando queremos pular fora do serviço. Mas, quando claramente anunciados podem trazer vantagens para a empresa, que ganha escala, e para o cliente, que economiza e tem a vida facilitada.
12 - Diminua promessas e aumente a entrega - esse truque é muito utilizado por aí. As empresas não se comprometem a entregar mais do que podem. O ideal é manter uma margem digna, porém abaixo do que pode ser considerado ideal e trabalhar sempre para superá-la. Assim o consumidor sempre estará satisfeito e a empresa ganha tranquilidade para buscar melhorias reais sem ter de ficar correndo atrás de fracassos.
Por Gilberto Pavoni Junior
1 - Ofereça conteúdo customizado - nem é necessária muita explicação por aqui. Você ainda não aprendeu como funciona o negócio da Amazon.com? Haverá dúzias de perfis para trabalhar e cada um deles irá pedir um formato diferente. Mas, a tecnologia da informação e a Web 2.0 estão aí para isso mesmo. É muito mais fácil categorizar nichos de acordo com as preferências deles do que há 10 anos.
2 - Dê ofertas e serviços personalizados - para não citar novamente a Amazon.com vamos lembrar de como funciona a locadora de filmes virtual Netflix. Há várias ferramentas no site que facilitam a vida de quem está procurando um filme "arrasa quarteirão" ou um cult iraniano. Se você quer assistir ambos e ainda um clássico do realismo russo, tudo bem. O portal deixa você definir até a ordem em que eles devem ser mandados para sua casa por mala-postal. Depois de assistir é só utilizar o mesmo envelope de porte-pago e devolver para a Netflix.
3 - Fique atento às opiniões - e aqui valem as satisfeitas e as insatisfeitas. Elas são ótimas para melhorar processos, produtos e serviços. Mande pesquisas para seus consumidores. Há quem ofereça um incentivo. É o caso da própria Eileen Shulock, que dá descontos na próxima compra para quem colaborar com opiniões sinceras.
4 - Personalize o email - não há razões para uma comunicação destas parecer que foi escrita por um ser estranho tentando se comunicar com o cliente. Há ferramentas que fazem a criação personalizada e elas devem ser usadas sem restrição. O email deve soar como uma comunicação entre humanos que, por alguma razão, se importam com o outro.
5 - Pesquise antes de reagir - você sabe o quanto um internauta vale para você antes que ele tome uma atitude drástica e suma? Eileen sempre treina seu time para lhe responder o quanto gasta cada pessoa nos sites. Esses números baseiam qualquer decisão de novos serviços.
6 - Crie um portal para o cliente - as empresas de software possuem algumas dezenas de excelentes ferramentas para isso. Com elas o internauta pode ter acesso exclusivo às suas necessidades dentro do negócio. A tendência do compartilhamento de informações facilita essa estratégia, com mais perfis aglutinados pelos próprios clientes você consegue oferecer melhores serviços. O Google Webmaster Central faz isso muito bem. Lá é possível procurar dicas de outros membros, o que é melhor do que o tradicional help/FAQ.
7 - Recompense clientes leais, parte 1 - parece óbvio, mas você já se deparou com ofertas que trazem brindes para novos clientes e você que é usuário há anos nunca pôde participar delas? Isso aborrece muito. O ideal é separar ações similares, porém focadas para cada um dos dois casos. Novamente devemos lembrar que essa é a era da customização. Não podemos agir como quem enviava as arcaicas malas-diretas massificadas da era do marketing de papel.
8 - Recompense clientes leais, parte 2 - outra maneira de resolver isso é criar cartões de membros cativos. Esse grupo tem acesso a programas de descontos ou pontos. Essa tática revolucionou a indústria de aviação e serve para qualquer negócio. Mas, há armadilhas também. Você fica empolgado com as ofertas de assinaturas de revistas oferecidas pelo cartão platinum do seu hotel preferido? Provavelmente não.
9 - Cupons de desconto - isso é típico da indústria americana e ganha espaço pouco a pouco no Brasil. Mandar uma gratificação que pode ser imediatamente utilizada traz imensas vantagens. Eileen diz que ama a Loja CVS por conta dessa ação. Ela recebe descontos secretos para alguns itens e também vários cupons para utilizar nas próximas compras no estabelecimento. Ela nem usa todos, mas gosta de saber que pode economizar em troca da sua afeição pela CVS. No mundo on-line isso fica bem mais fácil. Assinantes de um site de e-commerce podem receber uma mensagem de boas vindas e um desconto de 10% em qualquer compra.
10 - Controle o tédio - algumas vezes o jeito mais fácil de ganhar a simpatia é reduzir o marasmo da vida diária. Eileen usa um site de comida delivery. Diariamente ela come salada e gosta de escolher cada ingrediente e muda a refeição todo dia. O site facilita sua vida nesse sentido e ela gasta um dinheiro razoável para ter esse prazer diário.
11 - Planeje um programa de bônus - eles raramente são propagandeados e às vezes a gente só dá de cara com eles quando queremos pular fora do serviço. Mas, quando claramente anunciados podem trazer vantagens para a empresa, que ganha escala, e para o cliente, que economiza e tem a vida facilitada.
12 - Diminua promessas e aumente a entrega - esse truque é muito utilizado por aí. As empresas não se comprometem a entregar mais do que podem. O ideal é manter uma margem digna, porém abaixo do que pode ser considerado ideal e trabalhar sempre para superá-la. Assim o consumidor sempre estará satisfeito e a empresa ganha tranquilidade para buscar melhorias reais sem ter de ficar correndo atrás de fracassos.
Por Gilberto Pavoni Junior
Cinco empresas de internet que sobreviveram ao estouro da bolha
sNascer no auge dos investimentos web e passar pela depressão pós-2000 não foi fácil. Veja cinco histórias de sucesso.
Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.
As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa morreram.
Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário, dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os otimistas.
Muitas empresas sobreviveram para contar essa história. Saiba como se adaptaram aos novos tempos.
ObaOba
O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São Paulo?
A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.
“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem. Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes, bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.
Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para cadastrados.
Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda ser embrionário”.
Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre os buscadores: ganhar menos de mais.
"Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em divulgações e promoções do ObaOba.
De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para motéis no NoMotel.com.br.
O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da casa, como seu principal ponto de sustentação.
Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30 funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”, admite Nóbrega.
CyberCook
A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O'Reilly cunhar o termo Web 2.0, em 2005.
Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.
Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre: cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.
Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.
Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.
Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.
O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.
No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses de antecedência”, relembra.
Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.
Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Simples assim.
MapLink
No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional: nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas e dar lucro.
O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do MapLink.
Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes de uma determinada região em 1999.
Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela Hohagen.
Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só diziam não”.
A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas para outras empresas”, conta. A inspiração fez com que o MapLink batesse na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas inclusas, dentro de seus sites.
Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que, fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.
Buscapé
Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.
À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de procurar produtos para comprar pela internet - uma impressora, no caso. Na busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o cartucho, mas nada de ofertas de produtos.
Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los? Nascia ali a idéia do Buscapé.
A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de lojas. “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o co-fundador, Romero Rodrigues.
Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.
A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.
A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas. Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas customizados de comparação de preços.
“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e 2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.
A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual receita provém deste modelo de negócios.
“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”, afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de contratos é mínima.
Dotz
Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.
Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por prêmios.
“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em 1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao ar.
Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha. “Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira geral”.
A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.
Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes. Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.
Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.
Por Guilherme Felitti, do IDG Now!
Você se lembra do estouro da bolha de internet? Não existe uma data precisa para tal catástrofe, embora os ‘arqueólogos’ tenham encontrado vestígios de que tenha acontecido entre o final de 2000 e o começo de 2001.
As veias abertas do capital de risco, que irrigaram com muito dinheiro as empresas de internet, secaram. E muitas companhias sustentadas pelo dinheiro fácil de investidores, com planos de negócios capengas e sem geração de caixa morreram.
Foi uma catástrofe, lembrarão os que viveram essa época. Um ajuste necessário, dirão os sensatos. Uma seleção natural, acrescentarão os darwinistas. O fim do começo de uma nova era que mudou as pessoas e os negócios, concluirão os otimistas.
Muitas empresas sobreviveram para contar essa história. Saiba como se adaptaram aos novos tempos.
ObaOba
O ObaOba nasceu como uma idéia entre amigos de faculdade: por que não usar a internet para montar um guia interativo com as baladas disponíveis em São Paulo?
A idéia, bolada em 1995, se transformou em site um ano mais tarde pelas mãos de Cristiano Nóbrega e mais dois colegas que cursavam administração na Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.
“Pensamos em um site com um caráter mais amplo, focado exatamente no jovem. Começou com baladas, mas meses depois já tínhamos seções com restaurantes, bares, motéis e festas”, afirma Nóbrega.
Como maneira de formar uma comunidade, o ObaOba começou a fidelizar seus usuários logo no início. As mensagens para avisar sobre baladas aumentavam o tráfego do site, essencial para o então modelo de negócios baseado em publicidade, essencialmente pela distribuição de ingressos VIP para cadastrados.
Nóbrega relembra que, mesmo com tráfego, a venda de publicidade não custeava totalmente as operações. “Mesmo na euforia dos investimentos online, era difícil veicular campanhas pelo fato de o mercado brasileiro de internet ainda ser embrionário”.
Para encontrar seu modelo de comercial, o ObaOba recorreu à mesma estratégia que, anos depois, daria ao Google mais da metade do mercado publicitário entre os buscadores: ganhar menos de mais.
"Em paralelo à publicidade, trabalhávamos para aproximar da internet bares, baladas e restaurantes”, conta. A aproximação começou com flyers digitais e avançou para mensalidades que as casas pagam para constar em divulgações e promoções do ObaOba.
De 98, quando começaram os contatos, até a operação atual, o ObaOba diversificou ainda mais seu modelo, iniciando a venda online de ingressos, principalmente de raves e micaretas, pelo Ingressos ObaOba em 2001 e separando o conteúdo para motéis no NoMotel.com.br.
O site mantém a mensalidade de bares, baladas, restaurantes e motéis, que pagam ao ObaOba conforme o número de cliques dados pelos usuários na descrição da casa, como seu principal ponto de sustentação.
Atualmente, o caixa é ainda complementado por campanhas de publicidade e lucros provindos de links patrocinados em buscadores, que ajudam a custear os 30 funcionários da operação. “É provável que, no pior momento da bolha, não conseguíssemos sobreviver se não fosse a aproximação com os estabelecimentos”, admite Nóbrega.
CyberCook
A febre de Web 2.0 pode estar atingindo seu ápice, mas um site brasileiro se gaba de depender do conteúdo colaborativo uma década antes de Tim O'Reilly cunhar o termo Web 2.0, em 2005.
Em julho de 1997, Luiz Lapetina colocava no ar o CyberCook, surgido da mistura entre o interesse em aprender sobre a recém-nascida internet comercial brasileira e um livro de HTML comprado semanas antes.
Não havia modelo comercial. “Lapetina viu no Cadê? que o assunto mais popular era tecnologia e resolveu apostar no que mais gostava de fazer no tempo livre: cozinhar”, conta Alexandre Canatella, co-fundador do CyberCook.
Como não poderia deixar de ser, um jantar na casa de Luiz marcou a inauguração do site, que começou com apenas 30 receitas. “A idéia original veio também em uma mesa. Durante um jantar, as pessoas comentavam sobre receitas próprias e queríamos achar um jeito de compartilhar aquilo”.
Ainda em 1997, uma coincidência feliz empurrava o CyberCook para o mercado: em uma demonstração sobre a internet, o apresentador Jô Soares mostrou o site na TV, o que provoca uma explosão na comunidade online.
Dois anos depois, já acomodados no UOL, o CyberCook recebeu um aporte da UOL Investiment, agência de venture capital ligada ao portal.
O plano de negócios original, baseado em publicidade, teve de ser revisto. E a receita foi apostar em conteúdo premium. “Tivemos a idéia em agosto e colocamos o CyberDiet no ar em dezembro de 2000”, relembra.
No lançamento do CyberDiet, a estimativa de assinaturas ao programa, que incluía receitas especiais e acompanhamento de nutricionista, era de 60 por mês. Mas foi de 700. “Com isto, nosso equilíbrio financeiro veio com dois meses de antecedência”, relembra.
Inexistente no início, o modelo comercial que sustenta os 26 funcionários do CyberCook, espalhados entre São Paulo e Santos, se apóia entre as assinaturas do CyberDiet, licenciamento de conteúdo e publicidade.
Ao assumir o CyberCook como um projeto comercial, Canatella resume a ideologia que sustentou a operação até hoje. “Tínhamos uma preocupação de tocar o negócio como uma padaria, de um jeito bem metódico. Se não tem farinha, não tem pão”. Simples assim.
MapLink
No Brasil ou lá fora, projetos de internet cumprem um circuito tradicional: nasce a idéia, os responsáveis montam um plano de negócios, batalham um investimento de capital de risco e se equilibram para conseguir bater metas impostas e dar lucro.
O caminho seguido pelo MapLink foi bem diferente, a começar pela idéia original. “A idéia do MapLink não existia antes do UOL nos procurar pedindo um projeto de serviço de mapas online”, conta Frederico Hohagen, fundador do MapLink.
Hohagen, irmão do atual presidente do Google, Alexandre Hohagen, administrava uma empresa de mapas digitais distribuídos em CD-ROMs que mostrava anunciantes de uma determinada região em 1999.
Após um aporte financeiro (o executivo não comenta números), a MapLink começou a tomar forma para, seis meses depois, estrear como serviço online de mapas. O modelo de negócios? “Vendendo publicidade, como todos os outros”, revela Hohagen.
Os anunciantes do CD-ROM foram para internet, mas, só com eles, a conta não fechava no final do mês, fatalmente atingida pela diminuição do investimento publicitário na internet. “Passamos seis meses procurando agências que só diziam não”.
A solução veio de fora. “Nos Estados Unidos, a MapQuest começava a vender mapas para outras empresas”, conta. A inspiração fez com que o MapLink batesse na porta de anunciantes, propondo a inclusão de mapas, com suas marcas inclusas, dentro de seus sites.
Além dos formatos tradicionais de publicidade, o foco corporativo do serviço faz com que anunciantes integrem pontos reais, como agência bancárias e lanchonetes, nas buscas feitas pelos usuários do MapLink, Hohagen afirma que, fora o grande apoio em soluções corporativas (já são mais de 100 empresas com mapas do MapLink em seus sites), o caminho para a autonomia financeira também é outro. “Não temos nenhum ego. Se o cliente não quiser usar minha base de mapa e escolher uma própria, ótimo, nós fazemos”.
Buscapé
Não é novidade nenhuma que algumas das melhores idéias surgem quase que por acaso. Que o diga o grupo de quatro amigos cursando engenharia elétrica na Faculdade Politécnica da USP liderados por Romero Rodrigues.
À procura de projetos para se envolver, o grupo topou com a dificuldade de procurar produtos para comprar pela internet - uma impressora, no caso. Na busca, encontrava-se drivers, reviews e até receitas para recarregar o cartucho, mas nada de ofertas de produtos.
Por que não criar um buscador que listasse os preços praticados por diversas lojas de um mesmo produto, dando a possibilidade para o usuário de compará-los? Nascia ali a idéia do Buscapé.
A primeira dificuldade veio da matéria-prima básica do site: as informações de lojas. “Começamos a oferecer um programa nosso que, instalado no computador da loja, nos enviava os preços, mas a receptividade foi nula. Alguns desligavam antes da gente acabar de falar”, relembra, com uma gargalhada, o co-fundador, Romero Rodrigues.
Sem preços de lojas reais, a saída foi apelar para os poucos serviços de comércio eletrônico para começar a testar o sistema. Em junho de 1999, o Buscapé foi lançado cobrindo cerca de 30 mil produtos de 35 lojas filiadas.
A desconfiança do varejo de cimento e tijolos era um prenúncio do que o Buscapé enfrentaria quando a bolha da internet finalmente estourou.
A saída veio com o licenciamento de tecnologia do Buscapé para outras empresas. Além de emprestar seu algoritmo de busca para lojas de e-commerce, como Americanas.com, Magazine Luiza e VideoLar, o Buscapé também montava sistemas customizados de comparação de preços.
“Este foi um plano que a gente tirou da manga e nos ajudou muito entre 2001 e 2002”, admite Rodrigues. Este tipo de estratégia ajudou o BuscaPé a adiantar o equilíbrio financeiro, atingido em setembro de 2002.
A partir 2004, o aumento no tráfego aliado à volta dos investimentos em publicidade online fez com que o modelo do clique voltasse com força. Toda vez que alguém faz uma comparação de preço e vai até o site da loja, comprar ou não o produto, deixa uma moedinha para o Buscapé. Nada menos que 85% da atual receita provém deste modelo de negócios.
“O mercado de compras online obedece a uma curva exponencial e foi preciso depender dos contratos de licenciamento quando a curva ainda era bem rasa”, afirma Romero, citando ainda que, com o atual modelo de cliques, a receita de contratos é mínima.
Dotz
Fidelização parecia uma idéia maluca em um mercado que ainda aprendia a lidar com o comportamento dos usuários. Mais maluca ainda se considerar que os resultados não eram prêmios, mas uma moeda virtual.
Mas Roberto Chade e seu irmão, Alexandre, viam na capacidade de integração entre diversas empresas interessadas na fidelização uma maneira melhor de premiar o usuário. Nascia o Dotz, moeda virtual que pode ser trocada por prêmios.
“Achávamos que nossa idéia de criar um programa de relacionamento com recompensa baseada em perfil fazia sentido e resolvemos apostar”, conta Roberto, fundador do Dotz. explicando que a idéia do projeto nasceu online, em 1998, pela facilidade de realização. Mas só em outubro de 2000, o site foi ao ar.
Problema é que o planejamento financeiro do Dotz foi feito antes da bolha. “Mesmo empresas que sobreviveram, como Submarino e WebMotors, secaram seus investimentos”, relembra. “Tivemos que nos adequar rapidamente a um novo perfil de clientes. Das empresas totalmente de web, fomos para empresas de maneira geral”.
A mudança, que começou com varejo, se popularizou entre operadoras de cartão de crédito, operadoras de telecomunicações, editoras e até companhias aéreas.
Tecnicamente, a Dotz funciona como uma operadora de câmbio: uma loja de varejo compra determinada quantia em Dotz, que são distribuídas entre seus clientes. Depois de juntar uma determinada quantidade, o cliente pode trocar por prêmios.
Em 2003, o equilíbrio financeiro chegou. E não foi em nenhuma moeda virtual.
Por Guilherme Felitti, do IDG Now!
domingo, 8 de julho de 2007
E-commerce supera expectativas
O comércio eletrônico movimentou pouco mais de R$ 2,6 bilhões no primeiro semestre de 2007 (com exceção de passagens aéreas, automóveis e sites de leilão). Este valor superou em quase 5% a expectativa inicial da e-bit e representa um crescimento nominal de 49% em relação ao primeiro semestre de 2006.
De acordo com a pesquisa de comércio eletrônico realizada pela e-bit é possível observar que três fatores foram os grandes responsáveis por essa alta. O maior volume de vendas – 45% acima do resultado de 2006 – impulsionado pela entrada de novos e-consumidores (em dezembro de 2006, no Brasil, cerca de 7 milhões de pessoas já tinham experimentado a comodidade de comprar sem sair de casa, hoje já são quase 8 milhões de pessoas que fizeram pelo menos uma compra pela rede). Além disso, o aumento da freqüência de compras por “usuários” mais experientes aliado à escolha de produtos com maior valor agregado nos carrinhos dos e-consumidores, colaborou e muito para o crescimento. Para se ter idéia, somente em maio desse ano, cerca de 11% das pessoas responderam que realizaram mais de dez compras nos últimos seis meses.
E, se os e-consumidores compraram mais, eles também gastaram mais no primeiro semestre de 2007. A média do valor gasto nas lojas virtuais nesses seis primeiros meses do ano ficou em R$ 296, aproximadamente 3% acima do registrado em 2006, mesmo com deflação de 1,92% no canal web conforme levantado pelo índice e-flation do Provar (Programa de Administração do Varejo da USP e o Canal Varejo).
O mês de maior faturamento no 1º semestre foi maio. O mês em que se comemora o Dia das Mães representou cerca de 19% do faturamento do semestre e registrou o maior número de vendas contabilizando mais de 1,6 milhões de pedidos. Os produtos mais escolhidos para presentear as mães foram Livros, Informática e Eletrônicos representando 15%, 11% e 9% respectivamente.
O balanço do semestre indica que o setor de e-commerce está crescendo e conquistando cada vez mais novos clientes. Cerca de 19% dos e-consumidores efetuaram sua compra na internet pela primeira vez. O índice de satisfação e-bit/PwC no semestre é de 87,15% sendo um dos maiores desde sua criação em 2000.
“E, se cliente satisfeito é um indício de que as lojas virtuais têm correspondido às expectativas dos e-consumidores, esse fato pode ser comprovado quando vemos que 84% dos adeptos às compras virtuais disseram que voltariam a comprar na mesma loja onde já efetuaram alguma compra”, complementa Pedro Guasti, diretor-geral da e-bit.
Essas informações são uma prévia da décima sexta edição do Relatório Web Shoppers, produzido semestralmente pela e-bit, que podem ser encontradas no site www.webshoppers.com.br. Até a segunda quinzena de Agosto a 16ª edição deste estudo estará disponível para download.
revista B2BMagazine
De acordo com a pesquisa de comércio eletrônico realizada pela e-bit é possível observar que três fatores foram os grandes responsáveis por essa alta. O maior volume de vendas – 45% acima do resultado de 2006 – impulsionado pela entrada de novos e-consumidores (em dezembro de 2006, no Brasil, cerca de 7 milhões de pessoas já tinham experimentado a comodidade de comprar sem sair de casa, hoje já são quase 8 milhões de pessoas que fizeram pelo menos uma compra pela rede). Além disso, o aumento da freqüência de compras por “usuários” mais experientes aliado à escolha de produtos com maior valor agregado nos carrinhos dos e-consumidores, colaborou e muito para o crescimento. Para se ter idéia, somente em maio desse ano, cerca de 11% das pessoas responderam que realizaram mais de dez compras nos últimos seis meses.
E, se os e-consumidores compraram mais, eles também gastaram mais no primeiro semestre de 2007. A média do valor gasto nas lojas virtuais nesses seis primeiros meses do ano ficou em R$ 296, aproximadamente 3% acima do registrado em 2006, mesmo com deflação de 1,92% no canal web conforme levantado pelo índice e-flation do Provar (Programa de Administração do Varejo da USP e o Canal Varejo).
O mês de maior faturamento no 1º semestre foi maio. O mês em que se comemora o Dia das Mães representou cerca de 19% do faturamento do semestre e registrou o maior número de vendas contabilizando mais de 1,6 milhões de pedidos. Os produtos mais escolhidos para presentear as mães foram Livros, Informática e Eletrônicos representando 15%, 11% e 9% respectivamente.
O balanço do semestre indica que o setor de e-commerce está crescendo e conquistando cada vez mais novos clientes. Cerca de 19% dos e-consumidores efetuaram sua compra na internet pela primeira vez. O índice de satisfação e-bit/PwC no semestre é de 87,15% sendo um dos maiores desde sua criação em 2000.
“E, se cliente satisfeito é um indício de que as lojas virtuais têm correspondido às expectativas dos e-consumidores, esse fato pode ser comprovado quando vemos que 84% dos adeptos às compras virtuais disseram que voltariam a comprar na mesma loja onde já efetuaram alguma compra”, complementa Pedro Guasti, diretor-geral da e-bit.
Essas informações são uma prévia da décima sexta edição do Relatório Web Shoppers, produzido semestralmente pela e-bit, que podem ser encontradas no site www.webshoppers.com.br. Até a segunda quinzena de Agosto a 16ª edição deste estudo estará disponível para download.
revista B2BMagazine
A segunda onda do varejo virtual
Depois do sucesso do Submarino, chegou a vez de grandes redes do comércio surfarem nas vendas pela internet
Primeiro foram os sites voltados exclusivamente para o comércio eletrônico nos anos 90. Submarino e Americanas.com mostraram a viabilidade de se vender pela internet. Agora, nos próximos meses, começa, finalmente, a segunda onda do varejo virtual, tantas vezes tentada e nunca atingida. Nela, surfarão os grandes nomes do comércio tradicional - Pão de Açúcar, Casas Bahia e Carrefour. Desde 2001, quando o portal Amélia, do grupo Pão de Açúcar, foi substituído pelo atual site da empresa, nada de novo acontecia por essas bandas. Até que dias atrás os anúncios começaram.
Em cinco meses, o Carrefour inaugura um serviço de vendas de pacotes turísticos na web e, até o segundo trimestre de 2008, inicia a comercialização de produtos em geral. A Casas Bahia afirma que "provavelmente" iniciará as vendas virtuais no ano que vem. Euforias à parte, até agora os estudos sobre o segmento caminhavam a passos de tartaruga. A animação com o "novo" mercado sempre foi comedida, e o posicionamento, cauteloso. Não é para menos: há uma série de avaliações que precisam ser feitas, cuidadosamente, antes de colocar a marca na internet. A principal referese à logística e distribuição. Esse é o coração do sistema. Tropeços contínuos nesse campo "matam" a credibilidade, arranham a imagem da rede e as vendas não decolam. "Tudo precisa funcionar bem acertadinho", diz Alexandre Ribeiro, diretor de novos negócios do Carrefour. "Até o final de julho, concluiremos o relatório interno que determinará nosso modelo de venda na web."
Já é possível ter uma idéia do caminho que a rede tomará. A área de logística e distribuição do site deverá funcionar de forma independente daquela que atende as lojas tradicionais. A venda de alimentos não será foco da operação, a princípio. Os serviços voltados para turismo serão hospedados num portal à parte, e contarão com a base operacional da operadora CVC e a plataforma de ecommerce da empresa Amadeus. O que atrai Carrefour e seus concorrentes para a web é o crescimento vigoroso desse mercado. Em 2006, as vendas eletrônicas somaram R$ 4,4 bilhões no País. Para este ano, a previsão é de R$ 6,4 bilhões, 45% a mais.Cerca de dez milhões de consumidores compram na rede. Mesmo assim, as empresas demonstram cautela. "Estamos realizando pesquisas para lançarmos um portal com um sistema simples e fácil", afirma Michael Klein, diretor executivo da Casas Bahia. A empresa planeja abrir a sua loja virtual somente quando alcançar a meta de quatro milhões de cartões de crédito com sua marca. Atualmente são 2,5 milhões de unidades. A meta não deverá ser atingida antes de 2008. Essa cautela é reforçada por experiências malsucedidas, como o portal Amélia, do Pão de Açúcar, cujo objetivo era se tornar o grande canal de varejo virtual do País.
Um ano depois, o projeto foi abandonado. Ficou apenas o site tradicional. Agora, a rede acompanha com atenção os passos dos concorrentes. "Mais cedo ou mais tarde, eles iriam entrar", diz João Edson Gravata, diretor de operações do Pão de Açúcar. "O que eles estão imaginando criar, nos já analisamos e sabemos se pode ou não dar certo", cutuca. Quem parece pouco interessado no assunto é a Wal-Mart, maior rede de varejo do mundo. Em novembro de 2006, o presidente da companhia, Vicente Trius, anunciou que entraria no comércio virtual em 2007. O comunicado pegou de surpresa até a diretoria da rede. Pois, desde então, nada aconteceu. O tema não tem sido tratado como prioridade pela empresa e é preciso do aval dos americanos para que o projeto caminhe. Enquanto não decidem, os outros vão chegando, e fazendo barulho.
por Revista Isto é Dinheiro - ADRIANA MATTOS
sábado, 7 de julho de 2007
O Verbo é Clipar.
Eu continuo procurando por ferramentas que possam te ajudar a ser mais produtivo, free of escritórios e melhor armado para o que vem por aí. Eu quero te apresentar agora o Clipmarks. Com o Clipmarks você pode "clipar" as melhores partes das páginas na web seja um parágrafo, frases, imagens ou vídeos sem a necessidade de "salvar a página inteira no seu favoritos". Você pode capturar apenas os pedaços que você quiser e criar uma espécie de caderno de anotações na web.Além disso, Você pode salvar os clips apenas para você ou compartilhar com os amigos. Você pode postar direto no seu blog se quiser. Uma vez clipado algum assunto, o Clipmarks te ajuda a encontrar coisas que interessam a você.
Experimente!
quinta-feira, 5 de julho de 2007
Consumidores esperam encontrar empresas na internet
Um estudo realizado pelo GroupM, do WPP, indica que todos os anunciantes precisam ter uma presença online - e não apenas aqueles que efetivamente fazem negócios na web.
A pesquisa detalha que os consumidores esperam encontrar as empresas na internet e esperam que essa presença seja útil ou interessante - e ainda, que seja uma experiência rica ou envolvente.
De acordo com o estudo, os consumidores acreditam que têm o direito de comprar tudo o que precisam na web, façam isso efetivamente ou não.
Notícia da Adweek
Fonte: Blue Bus
A pesquisa detalha que os consumidores esperam encontrar as empresas na internet e esperam que essa presença seja útil ou interessante - e ainda, que seja uma experiência rica ou envolvente.
De acordo com o estudo, os consumidores acreditam que têm o direito de comprar tudo o que precisam na web, façam isso efetivamente ou não.
Notícia da Adweek
Fonte: Blue Bus
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